7 навыков высокоэффективных людей картинка женщины

7 навыков высокоэффективных людей картинка женщины

7 навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности

Переводчик О. Кириченко

Редактор Е. Харитонова

Выпускающий редактор С. Огарева

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор М. Бубелец

Компьютерная верстка Е. Захарова, М. Поташкин

Художник обложки М. Соколова

© FranklinCovey Company, 1989, 2004

© ООО «Альпина Паблишер», 2017

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Предисловие к юбилейному изданию

Я впервые увидел Стивена Кови в 2001 году, когда он предложил мне встретиться, чтобы обсудить некоторые идеи. После теплого приветствия – его рукопожатие напоминало мягкую кожаную перчатку, к которой ты давно привык, – у нас состоялся разговор, который продолжался два часа. Стивен начал с вопросов, большого количества вопросов. Передо мной сидел великий учитель, один из самых влиятельных мыслителей современности, и хотел научиться чему-то у юнца на четверть века моложе себя.

Когда у меня, наконец, появилась возможность удовлетворить мое собственное любопытство, я начал: «Как вы придумали свои “Семь навыков”?»

«Я не придумывал», – ответил он.

«То есть? – не понял я. – Вы же написали книгу».

«Да, написал, но эти принципы были известны задолго до меня. Они больше похожи на законы природы, – продолжал он. – Я просто собрал их вместе, объединил для удобства людей».

Именно тогда я начал понимать, почему его работа имеет такое влияние. Более тридцати лет Кови изучал, практиковал, преподавал и оттачивал то, что в конечном итоге выкристаллизовалось на этих страницах. Он не искал признания; он хотел учить этим принципам, сделать их доступными для людей. Он расценивал «семь навыков» в первую очередь не как средство достижения успеха для себя, а как деятельность, которая приносит пользу человечеству.

Когда Боб Уитман, председатель совета директоров FranklinCovey, позвонил мне и спросил, не хочу ли я написать предисловие к юбилейному изданию в честь двадцатипятилетия первой публикации «Семи навыков высокоэффективных людей», первое, что я сделал, – перечитал книгу от начала до конца; я читал ее вскоре после того, как она впервые вышла в 1989 году, и испытал чувство глубокого удовлетворения от того, что снова смог прикоснуться к этому посланию. Мне также хотелось провести переоценку и понять, почему она стала классикой. Я нашел четыре фактора, обусловившие ее уникальный статус.

1. Кови создал «пользовательский интерфейс», организованный в логическую концептуальную схему, легко доступную благодаря прекрасному языку автора.

2. Кови сосредотачивается на вечных принципах, а не на отдельных методах или сиюминутных поветриях.

3. Кови пишет в первую очередь о построении характера, а не о «достижении успеха», – и таким образом помогает людям стать не просто эффективными личностями, но и настоящими лидерами.

4. Кови сам был учителем 5-го уровня, признававшим собственные недостатки, но при этом настроенным на то, чтобы делиться тем, что знал сам.

Стивен Кови был мастером синтеза. То, что он сделал в сфере личной эффективности, аналогично тому, что графический интерфейс сделал для персональных компьютеров. До Apple и Microsoft мало кто мог пользоваться компьютерами в повседневной жизни; не существовало понятного пользовательского интерфейса – никаких курсоров, дружественных иконок или перекрывающихся окон на экране, не говоря уже о тачскринах. Но с появлением Macintosh, а затем и Windows массовый потребитель смог, наконец, прикоснуться к мощи спрятанных за экраном микрочипов. Точно так же сотни лет происходило накопление мудрости в сфере личной эффективности – от Бенджамина Франклина до Питера Друкера, но она не была организована в единую логическую, дружественную пользователю схему. Кови создал стандартизированную операционную систему – своего рода «Windows» – для личной эффективности и сделал ее простой в использовании. Он оказался прекрасным писателем, мастером коротких историй и игры слов. Я никогда не забуду историю (и ее мораль) из первой главы о мужчине в метро, который не мог успокоить своих шумных детей, точно так же, как не забуду маяк, «не те» джунгли или аналогию с золотыми яйцами. Некоторые из его примеров работают особенно хорошо, представляя читателю как более доходчивые описания идей, так и варианты их практического применения. «Думайте в духе “Выиграл/Выиграл”». «Сначала стремитесь понять, а потом – быть понятым». «Начинайте, представляя конечную цель». «Сначала делайте то, что необходимо делать сначала». Он сделал идеи еще более доступными, используя ситуации и проблемы из своей собственной жизни – воспитания детей, построения брака, общения с друзь ями, – чтобы обучать людей навыкам и упражнениям, необходимым для их использования.

Идеи, заложенные в этой схеме, вечны. Это принципы. Именно поэтому они работают и актуальны для людей любого возраста, в любой точке земного шара. В мире, где царствуют перемены, раскол, хаос и постоянная неопределенность, людям необходим якорь, набор концепций, которые помогли бы им найти верный путь среди этого хаоса. Кови верил, что вечные принципы действительно существуют и что поиск их – это отнюдь не бессмысленное действие, а проявление мудрости. Он отвергал взгляды тех, кто на каждом углу кричит: «Нет ничего святого, ничего вечного, ничего достаточно прочного для того, чтобы устоять в этом постоянно меняющемся мире! Все должно быть новым! То, что было в прошлом, не работает сегодня!»

В моих собственных исследованиях я сосредоточился на вопросе: благодаря чему великие компании занимают свое место – почему им удается совершить переход от хорошего к великому (а другим – нет), почему их структура выдерживает испытание временем (а другие рушатся), почему они процветают среди хаоса? Одним из основных сделанных нами открытий стала идея «Сохранение ядра / Стимуляция прогресса». Она состоит в том, что никакое предприятие не может стать или остаться поистине великим без ядра принципов, которые необходимо сохранять в качестве основы и руководства к действию в постоянно меняющемся мире. В то же самое время компания не может сохранить свое величие, если не будет стимулировать прогресс – перемены, обновления, улучшения и преследование BHAG («больших волосатых наглых целей»). Объединяя оба этих принципа – «сохранение ядра» и «стимулирование прогресса» – вы получаете волшебную диалектику, которая будет поддерживать жизнеспособность компании. Кови обнаружил похожую схему в сфере личной эффективности: вначале необходимо создать твердое ядро принципов, не подверженных постоянным переменам; при этом человек должен постоянно стремиться к совершенствованию и самообновлению. Такая диалектика позволяет сохранить прочное основание и добиться постоянного личностного роста на протяжении жизни.

Но, на мой взгляд, самый важный аспект «Семи навыков» – то, что делает их не просто практическим руководством, но великой книгой, – это их акцент на постройке характера, а не на «достижении успеха». Не бывает эффективности без дисциплины, и не бывает дисциплины без характера. Во время написания этого предисловия я работал профессором кафедры изучения лидерства в Военной академии США в Вест-Пойнте. Я пришел к профессиональному убеждению, что главный ингредиент в рецепте Вест-Пойнта – это идея о том, что настоящее лидерство начинается с характера, что лидерство – это в первую очередь функция того, кем вы являетесь, потому что именно это служит основой всего, что вы делаете. Как сделать из человека лидера? Вначале нужно построить характер. И поэтому я вижу в «Семи навыках» книгу не просто о персональной эффективности, но о развитии лидерства.

Источник

Обзор «7 навыков высокоэффективных людей», Стивен Кови

Книга написана довольно запутанным языком, и в том её недостаток. Вот, что мне удалось распутать:

Для чего в конечном итоге навыки?

1. Для того, чтобы перестать быть зависимым
от кого-то и вместо этого научиться быть самодостаточным и независимым, после чего выйти на еще более высокий уровень: стать со-зависимым с другими членами общества, то есть научиться работать в команде, ведь только так можно добиться по-настоящему стоящих целей.

Для того, чтобы научиться работать в команде, нужно также понять, что у разных людей разные взгляды на одно и то же. Нужно уметь взглянуть на явление чужими глазами. Нужно уметь сменить и свою и чужую парадигму мышления, выйти на новый уровень мышления когда старая уже не годится, вместо того, чтобы просто упрямствовать и упорствовать на своей точке зрения и остаться на месте.

2. Настроить баланс между получением ресурса и питанием источника этого ресурса

Вкладываться в источники своих ресурсов (бизнес, собственный организм, семья, автомобиль), а не только выжимать из них результаты. Наладить баланс в этом.

Что же это за навыки?

Для достижения независимости:

1. Будьте проактивны (не плывите по течению)

Вот как мыслит реактивный: Я не буду действовать, пока определенные внешние факторы не изменятся. Я не могу работать в таких условиях. Что бы я хотел чтобы изменилось, чтобы я начал действовать?

Вот как мыслит проактивный человек: Что я могу сделать в данных условиях, на что я могу повлиять? Как мне повлиять на ситуацию? Если принять, что ничего никогда не изменится, но могу измениться я, то как именно я должен измениться для пользы дела? Какими навыками мне следует овладеть, что мне следует изучить, как мне следует действовать?

Ждать, как система должна измениться чтобы стать для вас удобной или думать, что вы можете сделать чтобы система изменилась так, чтобы стать вам удобной. Всякий раз, когда мы думаем, что проблема «где-то там», сама эта мысль и является проблемой. Мы позволяем тому, что вне нас – «где-то там» – управлять нами. Это – парадигма изменения, согласно которой мы сможем измениться только после того, как изменится то, что вне нас.

Проактивный подход к ошибке заключается в ее быстром признании, исправлении и извлечении необходимого урока. Однако если ошибку не признать, не исправить и не извлечь из нее урока, то она станет ошибкой уже другого порядка. В этом случае человек обычно встает на путь самообмана и самооправдания, логически обосновывая случившееся для самого себя и для других. Это укрывательство – вторая ошибка, которая, усиливая первую, придает ей непропорционально большой вес и наносит огромный ущерб личности.

Если же вы решите заполнить свою команду исключительно проактивными людьми, то об этом написана вот эта книга:

2. Начинайте, представляя конечную цель

Если вы не знаете, куда вы идете, то скорее всего, не попадёте туда (с) Форест Гамп

То есть жить не как бабочка-однодневка, а как ракета с наведением на цель, или как пузырик воздуха под толщей воды, который, огибая все препятствия, стремится на поверхность.

Также, предлагается визуализировать этапы выполнения каждого шага на пути к цели.

Например: Прижизненный эпикриз

Процедура проста – если организация оказывается на пороге важного решения, но еще не берет на себя обязательство его исполнить, посвященных в план следует созвать на совещание и объявить им: «Представьте, что вы попали в будущее. Мы внедрили план в существующем виде. Последствия оказались катастрофическими. Просим вас за 5–10 минут вкратце изложить историю катастрофы – как все произошло». У прижизненного эпикриза есть два крупных достоинства: он позволяет отойти от шаблонного группового мышления, поражающего многие команды, как только те сообща приходят к решению, и подталкивает к размышлениям в указанном направлении.

Например: Психологическая антихрукпость

Третий пример, название которого и его источник мне не известны.

Представьте, что прошло пять лет, и вы находитесь на том же месте, что и сейчас: ничего хорошего не произошло, ничего не изменилось. Единственное изменение в том, что вы постарели на пять лет. Вы никак не улучшили свои жилищные условия, вы никак не улучшили свое положение и доходы. Как можно сильнее ощутите боль от этого. А теперь откройте глаза и подумайте, что можно сделать, чтобы этого не произошло. Эта боль придаст вам сил и мотивации.

Это было бы простительно, если бы Стивен Кови упомянул негативную визуализацию, и сказал, почему он не рекомендует к ней прибегать. Это была бы какая-то позиция автора по этому вопросу. Но он просто забыл о ней.

3. Сначала делайте то, что необходимо сделать сначала

В конце главы следует описание делегирования. Чем делегирование исполнения отличается от делегирования руководства.

Эмоциональный банковский счет

В общении между людьми есть некий бассейн доверия (эмоциональный банковский счет), и когда он полон, вам простительно многое. А когда он пуст, то вы должны быть в большом напряжении, повсюду ожидая подлянки. Чтобы эта величина была большой, нужно вести себя порядочно и искренне. Нельзя сплетничать злословить про тех, кого нет в непосредственной близости, т.к. ваш собеседник решит, что точно так же вы злословите и про него, когда его нет рядом. Нельзя сплетничать и выдавать чужие секреты, т.к. ваш собеседник решит, что точно так же вы выдаете и его секреты. Всё это подрывает ваши отношения с людьми. Искренние извинения повышают эмоциональный банковский счет, а вот неискренние извинения всегда видно, и они этот счет снижают.

Вот этот человек придерживается противоположного мнения. Он считает, что люди ведут себя так как нужно только если их жестко контролировать: «Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат», Дэнниэл Кеннеди

Далее навыки для достижения созависимости:

4. Думайте в духе «выиграл / выиграл (или не стал связываться)»

Тут речь идет о том, что при взаимодействии нужно стремиться, чтобы обе стороны получили выгоду (а не так, чтобы один выиграл, а другой проиграл). То есть, если вы все время выигрываете за счет других, то во-первых, вы рано или поздно обретете скверную репутацию, во-вторых, вы будете поддерживать в обществе парадигму «выиграл / проиграл», и поэтому все остальные люди тоже всё время будут стараться сделать так, чтобы вы проиграли.

Спору нет, конечно же так и надо делать, если есть такая возможность.
«Золотое правило нравственности» — общее этическое правило, которое можно сформулировать как «Относись к людям так, как хочешь, чтобы относились к тебе». Известна и отрицательная формулировка этого правила: «не делайте другим того, чего не хотите себе».

Всё это начинается еще с системы образования, где детей оценивают в сравнении с другими учениками (ваш ребенок находится в числе 25% отстающих класса!), а не в сравнении с потенциалом самого ребенка.

Тем не менее, есть и другие взгляды на этот аспект:

Тут автор считает, что руководителю почти всегда приходится выбирать меньшее из зол, а такой роскоши как выбрать то, что всем участникам обернется добром, в жизни руководителя практически не бывает при всем желании:
«Вы или Вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных», Александр Фридман

Речь о том, что нужно стремиться разобраться в ситуации, а также в мотивах людей, в их потребностях. Постараться взглянуть их глазами. И только после этого действовать. Что поспешные выводы часто бывают хуже бездействия.

А вот этот автор считает, что своих сотрудников не надо слушать (иначе такого наслушаетесь! на всю жизнь. ): «Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат», Дэнниэл Кеннеди

Помимо того, чтобы уметь услышать, вы должны уметь изъяснить свою позицию так, чтобы ее могли понять те, кому вы это говорите. Нужно эффективно говорить. Если вас не поняли, значит вы плохо говорили.

Следует развивать себя по выбранным направлениям самым разумным и сбалансированным образом. Здоровье (физкультура), социальные отношения, духовные упражнения (религия или что-то вместо нее), профессиональные компетенции (образование или самообразование или данный блог), семейные дела, и не забывать об отдыхе. Это инвестиция в самих себя. Восходящая спираль. Вот вещи, которые у вас никто не отнимет, даже если вы волею судеб лишитесь всего: ваши навыки и ваши добрые дела.

Дополнительные сведения:
1. В книге сказано, что нужно делать, но не сказано, чего ни в коем случае делать нельзя, и это очень плохо. Нет таких навыков как «Прежде, чем делать, оцени самый плохой возможный исход, и хватит ли у тебя резервов чтобы выйти из этого!». Негативные советы очень нужная штука, но есть целый пласт литературы, который ими пренебрегает, а зря.

Источник

7 навыков высокоэффективных людей картинка женщины

Видите ли вы женщину? Как вы думаете, какого она возраста? Как она выглядит? Как она одета? Как вы думаете, кто она такая?

Вероятней всего вы опишите женщину на второй картинке как особу лет двадцати пяти — весьма привлекательную, элегантно одетую, обладательницу маленького носика и сдержанных манер. Будь вы не женаты, вы бы приударили за ней. Работая в модном магазине, вы бы наняли ее в качестве манекенщицы.

Но что если я скажу вам, что вы ошибаетесь? Что если я заявлю, что особа на картинке — пожилая женщина лет шестидесяти-семидесяти, с потухшим взглядом, с огромным носом и, разумеется, ни в какие модели не годится. Это женщина, которой вы, вероятно, захотели бы помочь перейти через дорогу.

Кто же прав? Взгляните на картинку снова. Видите ли вы теперь старуху? Если нет, посмотрите еще. Видите большой крючковатый нос? Платок?

Если бы мы с вами общались лично, то смогли бы пообсуждать эту картинку. Вы бы описали мне, что вы видите, а я бы рассказал вам, что вижу я. И продолжали бы делиться мнениями до тех пор, пока вы четко не показали бы, что видите вы, а я бы четко не показал, что вижу я.

Поскольку мы не можем сделать этого, я предлагаю вам обратиться к стр. 29, рассмотреть изображение на ней и затем снова вернуться ко второй картинке. Теперь вы видите пожилую женщину? Очень важно, чтобы, прежде чем продолжить чтение, вы ее увидели.

Впервые я столкнулся с этим упражнением много лет назад, будучи студентом Гарвардской школы бизнеса. Преподаватель с его помощью хотел показать, что двое людей, глядя на одно и то же, могут видеть разное, и при этом оба быть правы. Дело тут не в логике, а в психологии.

Преподаватель принес стопку карточек большого размера, одна половина из которых была с изображением молодой женщины со стр. 29, а другая половина с изображением пожилой женщины со стр. 30.

Он раздал карточки с изображением молодой женщины учащимся, сидевшим в одной стороне учебной комнаты, а карточки с изображением пожилой женщины — учащимся, которые сидели в другой стороне. Он предложил внимательно рассмотреть карточки, сконцентрировавшись на изображении в течение 10 секунд, а затем отдать их обратно. После этого он показал на экране картинку, которую вы найдете на стр. 54, совмещавшую оба изображения, и попросил учащихся описать, что они видят. Почти все, кто сначала видел карточки с молодой женщиной, на экране увидели молодую женщину. И почти все из увидевших сначала карточку с изображением пожилой женщины, ее же теперь увидели и на экране.

Затем преподаватель попросил одного студента объяснить другому, из противоположной части комнаты, что он видит. В процессе их разговора высветились проблемы коммуникации.

— Что значит «старуха»! Этой женщине не больше 20–22 лет!

— Да ну, брось! Ты что, шутишь что ли? Ей лет 70, а то и все 80!

— Да ты что, слепой? Это же молодая женщина. Хорошенькая. За такой можно и приударить. Просто прелесть!

— Прелесть? Да это старая карга!

Спор не угасал, каждый был уверен в своей правоте и доказывал свою позицию. И все это происходило, несмотря на то, что студенты имели весьма важное преимущество, каким мы редко обладаем в реальной жизни, — они уже с самого начала эксперимента знали, что существует другая точка зрения. И при всем этом лишь очень немногие попытались взглянуть на картинку глазами другого человека. После долгих бесполезных препирательств один из студентов подошел к экрану и, показав пальцем на линию на рисунке, сказал:

— Это — колье молодой женщины! На что другой возразил:

— Какое колье, это рот старухи!

Постепенно успокоившись, они стали обсуждать отдельные элементы рисунка, которые воспринимали по-разному. Наконец сначала один студент, потом другой увидели, что на экране одновременно существуют два образа. Благодаря спокойному, терпеливому, детальному обсуждению все мы, находившиеся в комнате, смогли увидеть картинку с другой точки зрения. Однако стоило отвернуться и потом снова взглянуть на изображение, как почти каждый из нас немедленно видел образ, на который был настроен во время первого десятисекундного разглядывания.

Я часто использую этот эксперимент в своей работе как с индивидуальными клиентами, так и с организациями, так как он позволяет сделать открытия, важные для нашей персональной эффективности и эффективности нашего взаимодействия с другими. Прежде всего этот эксперимент демонстрирует, насколько мощно воздействует заданность на наше восприятие, наши парадигмы. Если всего десять секунд рассматривания картинки способны оказать такое влияние на то, как мы видим предмет, то что же можно сказать о силе влияния нашего жизненного опыта! Все в нашей жизни, что способно влиять, — семья, школа, церковь, сослуживцы, друзья, приятели и такие современные социальные парадигмы, как Этика Личности, — все это оказывает на нас неосознаваемое нами воздействие, способствуя формированию нашей собственной системы взглядов, наших парадигм, наших карт.

Кроме того, этот эксперимент показывает, что наши парадигмы являются источником наших установок и поведения. Вне их мы не можем действовать органично. Мы просто утратим свою целостность, если станем говорить и делать то, что противоречит нашим представлениям. Если вы, будучи подготовлены к тому, чтобы увидеть молодую женщину, именно ее и увидели на комбинированной картинке (так бывает в 90 % случаев), то вам, несомненно, было бы трудно думать о том, чтобы помочь ей перейти через дорогу. И ваше отношение к этой женщине, и ваше поведение должны были бы непременно согласовываться с тем, как вы ее видите.

Это выявляет одно из слабых мест Этики Личности. Попытка изменить установки и поведение окажется бесплодной, если мы не изучим те основные парадигмы, из которых эти установки и поведение проистекают.

Кроме того, наш пример с картинками показывает, насколько сильно наши парадигмы влияют на характер наших взаимоотношений с другими людьми. Столь же ясно и объективно, как, по нашему представлению, мы видим окружающий мир, мы начинаем сознавать, что другие видят его иначе, со своей, очевидно, столь же ясной и объективной точки зрения. «То, на чем мы стоим, зависит от того, где мы сидим».

Каждый из нас склонен считать, что видит явления такими, каковы они есть в действительности, что он объективен. Однако дело обстоит совсем не так. Мы видим мир не таким, каков он есть, а таким, каковы мы сами, — или же таким, каким настроены его видеть. Открывая рот, чтобы описать, что мы видим, мы в результате описываем самих себя, наши представления, наши парадигмы. Стоит другим разойтись с нами во мнениях, мы немедленно считаем, что неправы именно они. Однако, как показывает наш эксперимент, люди видят одно и то же по-своему, каждый видит сквозь призму собственного уникального опыта.

Это вовсе не означает, что фактов не существует. В нашем примере два человека, которые первоначально были запрограммированы разными изображениями, комбинированную картинку рассматривают сообща. Теперь они одновременно смотрят на одни и те же факты — сочетание черных линий и белого пространства — и оба признают их фактами. Однако интерпретация этих фактов каждым из них зависит от изначального опыта каждого, и все эти факты приобретают значение исключительно в силу их интерпретации.

Чем глубже мы осознаем свои основные парадигмы, карты-схемы или представления, а также то, до какой степени находимся под влиянием собственного жизненного опыта, тем с большей ответственностью мы относимся к своим парадигмам, изучаем их, сопоставляем их с реальностью, прислушиваемся к мнению других, становимся восприимчивыми к чужим взглядам, вырабатывая таким образом более полное представление о реальности, а значит, и более объективную точку зрения.

Сдвиг парадигмы и его сила

Пожалуй, наиважнейший опыт, который можно извлечь из нашего эксперимента — это момент изменения, «сдвига» парадигмы, то, что можно назвать ощущением: «Вот оно!», когда кто-то наконец видит в комбинированной картинке новое изображение. Чем более человек был связан изначальным восприятием, тем сильнее его ощущение: «Вот оно!». Словно внутри зажигается какая-то лампочка.

Источник