condemned nation история бренда
«Коллекционер брендов»: Бернар Арно и его империя роскоши LVMH
Обозреватель vc.ru изучил биографию французского предпринимателя Бернара Арно, с помощью недружественных поглощений собравшего крупнейший в мире конгломерат по производству предметов роскоши LVMH Moët Hennessy — Louis Vuitton.
Некоторые предприниматели, такие как Джобс или Маск, начинали свое дело с нуля и постепенно наращивали обороты — другие инвестировали в компании или наследовали семейное дело. Есть и и те, кто приобрел известные бренды на грани разорения и вдохнул в них новую жизнь — такие, как богатейший человек Европы Бернар Арно.
Детство и юность. Отцовский бизнес и переезд в США
Бернар Арно родился в 1949 году во Франции. У его отца была успешная строительная компания Ferret-Savinel, а мать была талантливой пианисткой. Об учебе Бернара в школе известно немного, источники ограничиваются стандартными фразами о блестящих способностях и целеустремленности. После школы Арно поступил в École Polytechnique, одно из лучших французских заведений для подготовки инженеров. Отец предпринимателя получил эту же профессию — вероятно, Бернара с детства готовили к продолжению семейного дела.
В 21 год у Арно был диплом престижного заведения, и он стал работать одним из руководителей семейной компании, а позже стал полноправным компаньоном отца. Приблизительно через пять лет тот передал бизнес Бернару, и скоро компания обогнала своих ближайших конкурентов. Пять лет, пока Бернар возглавлял компанию, у нее не было особых проблем.
Все изменило начало 1980-х годов с приходом к власти социалистов: их реформы создали бизнесу сложности. Арно принял единственно правильное, по мнению многих исследователей, решение — продать отцовское дело. Самая распространенная версия гласит, что Бернар продал компанию, не посоветовавшись с отцом. Встречается и другая информация — что тот сам помогал сыну искать потенциального покупателя. Еще один вариант — Арно продал только строительный бизнес, сохранив риэлторское направление.
Отдельно нужно назвать версию, что предприниматель ничего не продавал, а просто покинул Францию, чтобы открыть филиал Ferret-Savinel в США. В 1981 году Бернар вместе с первой женой и детьми действительно оказался в США. По данным некоторых исследователей, Арно заявил отцу, будто едет учиться инвестировать и вести бизнес по-американски.
Политическая платформа правящей партии изменилась, и сложились хорошие условия для ведения бизнеса. Продав имущество в Штатах, Арно вернулся на родину. По его словам, главный урок, который он получил в Америке, — не мечтать, а делать.
Возвращение во Францию. Захват контроля над LVMH
Оказавшись во Франции в 1984 году, Арно нашел новую нишу на рынке. В это время постепенно разваливался текстильный конгломерат Boussac, принадлежавший частным акционерам и французским властям. Такая форма организации объясняется тем, что в Boussac входило одно из достояний страны — бренд Christian Dior. Арно стал приобретать акции конгломерата, которые почти ничего не стоили, причем есть информация, что ему помогла жена, чьи родственники также владели акциями Boussac.
Поглощение конгломерата шло не так гладко, как кажется на первый взгляд. Есть сведения о том, что Арно пришлось конкурировать с крупным брендом Louis Vuitton. Его акционеры были не прочь получить Christian Dior, и только хватка Бернара и его связи этому помешали. Некоторые источники говорят, что Арно позже сознательно мстил акционерам LVMH, отбирая у них компанию. Другие говорят, что предприниматель не переносит личные счеты на бизнес.
Есть мнение, что правительство продало акции Boussac именно Арно потому, что тот обещал не закрывать большую часть направлений, — но обещание в итоге не выполнил. Часть источников вообще склонны считать, что предприниматель собирался разбить холдинг на части и продать, но передумал. Некоторые считают, что сделка произошла еще до переезда Бернара в США, но это противоречит дальнейшему ходу событий.
Арно еще в США понял, что при торговле роскошью дело не только в качестве продукции, но и в том, что она значит для людей: пользоваться продукцией Christian Dior означает принадлежать к отдельному классу. Благодаря такому позиционированию, кадровой перестановке и достаточным денежным вливаниям предприниматель вскоре добился выхода компании из кризиса.
В 1989 году очередь дошла до Louis Vuitton Moet Hennessy. Этот конгломерат был создан в 1987 году, в него вошло несколько крупных брендов, в том числе Moet&Chandon — производитель вина, появившийся в 18 веке. Конгломерат в перспективе мог бы претендовать на мировое лидерство, но с руководством были проблемы: в совете директоров тлел конфликт между Анри Рекамье и Аленом Шевалье. Именно это использовал Арно для захвата LVMH. Он знал, что происходит в совете директоров конгломерата, и, похоже, воспользовался правилом «Разделяй и властвуй».
Популярна такая версия событий: первым, кто обратился к Бернару за помощью, был Анри Рекамье, глава бренда Louis Vuitton, которому нужны были деньги Lazard Frères. Арно исподтишка вел переговоры с обоими сторонами конфликта и убедил их продать ему, по разным оценкам, до 43% акций. В ходе переговоров он обещал помочь в борьбе и прижать оппонентов. Противоборствующие стороны заключили тайные сделки и стали ожидать, как Арно поставит соперников на место.
В 1989 году на совет директоров Бернар пришел с отцом и объявил его председателем. Акционеры схватились за головы, а Рекамье даже подал в суд, но изменить уже ничего не мог. Сделка была честной, а за иллюзии акционеров Арно осудить не могли.
Есть еще одна версия событий: Арно пришел в LVMH, чтобы помочь Рекамье победить его соперника, и никаких переговоров за спиной не вел. Обеспечив Рекамье победу, Бернар не остановился и захватил контрольный пакет конгломерата, сместив недавнего союзника с должности генерального директора. Для этого Арно пришлось пройти через целую серию судов.
В глазах многих людей обычный бизнесмен превратился в рейдера. Сам же он начал наводить в LVMH собственные порядки, увольняя топ-менеджеров и дизайнеров. По мнению Арно, если бы он не провернул эту сделку, LVMH была бы обречена на разделение из-за конфликта в совете директоров.
Во главе конгломерата LVMH
Арно показал, что понимает особенности управления подобными компаниями. Он отметил, что неудачи Dior связаны с потерей творческой составляющей и превращением в обычного производителя одежды и аксессуаров. В модный дом вернулся креатив. Речь идет не столько о дизайнерах, сколько о всей команде, которая должна была творчески подходить к каждому аспекту работы. В топ-менеджмент подбирали креативных людей, которые бы любили бренд и умели думать собственной головой — а не ждали команды сверху и не боялись отступиться от традиций.
При этом творчество не должно было вредить бизнесу: Арно точно знает, когда нужно остановить дизайнеров и как сделать, чтобы их работа приносила прибыль. В конгломерате царит жесткая дисциплина. Если кто-то не справляется с работой, то надолго он не задержится даже с учетом заслуг.
В 1996 году именно Арно решил взять на работу Джона Гальяно вместо Джанфранко Ферре. Ферре пришел в Dior в 1989 году и, по общему мнению, воскресил бренд. В 1997 году дизайнер перестал соответствовать требованиям Арно, и контракт с ним не был продлен. Многие отнеслись к этому негативно, но Джон Гальяно в итоге помог вдохнуть в Dior новую жизнь. Впрочем, когда в 2011 году за эксцентричные высказывания Гальяно обвинили в антисемитизме, он был немедленно уволен: все его достижения и хорошие отношения с Арно не помогли.
По мнению Бернара, при организации компании главное — это баланс. Не должна перевешивать ни творческая сторона, ни коммерческая. Арно сообщает креативным директорам, на каких рынках он хочет добиться большего влияния в этом году, задавая направления деятельности дизайнерам домов мод. Далее они свободны в своих решениях и могут работать без постороннего вмешательства.
Арно часто лично контролирует деятельность отделений и направлений. Когда конгломерат выходил на азиатский рынок, предприниматель как минимум трижды в год отправлялся туда с инспекцией, а более близкие отделения контролируются еще жестче.
В начале 1990-х годов Арно совершил около десяти крупных поглощений: алкогольные бренды, производители люксовых часов и парфюма, глянцевые журналы. При этом корпорация начала наращивать свое присутствие по всему миру. Были приобретены такие бренды, как Givenchy, Marc Jacobs, Guerlain, Sephora, Tag Heuer и десятки других. В прессе о предпринимателе отзывались как о безумце, пускающем деньги на ветер. Многие утверждали, что нельзя собирать в одном конгломерате всевозможные бренды, ведь это мешает сосредоточиться на одном направлении, а часть компаний и вовсе друг с другом конкурируют.
Арно тем временем сделал, то чего главы люксовых компаний раньше опасались, — изменил ценовую политику. Предприниматель сделал бренды доступными не только для сверхбогатых клиентов, но и для представителей среднего по европейским меркам класса. Продажи выросли, а остальное было неважно — в том числе мнение представителей фэшн-индустрии, что привычный мир моды медленно умирает.
Арно знает, как зарабатывать на недовольных: для них начали выпускать дорогие лимитированные серии одежды и аксессуаров. Таким образом критики предпринимателя сами же и попадаются на его уловки. Успехи конгломерата позволили Арно расширить масштабы: в 1997 году он принялся за создание штаб-квартиры в США, причем опыт в строительной сфере позволил контролировать процесс лично. LVMH Tower была официально открыта в 1999 году.
В конце 1990-х годов, перед кризисом доткомов, предприниматель заинтересовался интернетом. Он сделал серию соответствующих вложений, среди которых был, например, Boo.com. Это не принесло больших дивидендов, но, учитывая кризисные потери других бизнесменов, Арно еще легко отделался. Была и успешная инвестиция: глава LVMH стал одним из первых, кто вложил деньги в Netflix. Сам Арно отмечает, что уверен в будущем шампанского Dom Perignon, но вот каким будет интернет и как изменится отрасль — нужно спрашивать у других.
В конце 1990-х годов у предпринимателя были дела поинтереснее, чем инвестиции в интернет. Одной из крупных покупок стал бренд Fendi, контрольный пакет которого Арно приобрел в союзе с Prada. Судя по всему, этот альянс был вынужденной мерой предосторожности: как только Fendi начала приносить прибыль, Арно поспешил сосредоточить контрольный пакет в своих руках.
Конгломерат LVMH в 21 веке. Личность Бернара Арно и его семья
На традиционных рынках было бы сложно продвигаться из-за кризиса, и Арно обратил внимание на Индию, Китай и Японию. Он зашел в эти регионы еще в середине 1990-х годов, но теперь начал быстрее наращивать присутствие своих брендов, открывая магазины для среднего класса.
В приобретении брендов для Арно важны не только их ценность и популярность, но и кадровый потенциал. Так произошло с Marc Jacobs: в 1997 году Марк Джейкобс возглавил Louis Vuitton. К началу 2000-х годов бренд произвел переворот, выпустив коллекцию для молодой аудитории: в ней были, например, сумки с рисунками в виде граффити.
Согласно самой популярной версии событий, Бернар уже владел 34% акций Gucci и хотел полностью поглотить этот бренд. По слухам, Доминик Де Соле об этом знал и решил затребовать сумму гораздо выше реальной стоимости. Бернар не пошел на переговоры и приступил к враждебному поглощению. Де Соле же выстроил всем известную стратегию по уменьшению доли акций Арно в Gucci, размыв их до 20%.
Стоит подробнее рассказать о семье Арно. Предприниматель женат вторым браком на Элен Мерсье-Арно, у пары трое детей. От первого брака у Бернара есть сын Антуан и дочь Дельфин, которые работают в отцовском бизнесе. Дельфин не так давно стала вице-президентом Louis Vuitton, а до этого успешно работала в Dior. Антуан занимает должность PR-директора Louis Vuitton и возглавляет бренд Berluti. Он был одним из создателей рекламной кампании Core Values и уговорил поучаствовать в ней, наряду с другими знаменитостями, и Михаила Горбачева.
Бернар Арно предпочитает не выступать публично — по словам близких, это вызвано тем, что он много думает. Арно редко повышает голос — это пригодилось ему в работе с дизайнерами, которые предпочитают, чтобы на них не кричали. Впрочем, вряд ли холодное замечание, что новая коллекция не подходит бренду, лучше полуторачасовой выволочки. Еще две характерные черты предпринимателя: он не терпит фамильярности и очень редко смеется. Знакомые говорят, что Арно можно рассмешить, только если упомянуть о громких проколах его соперников.
По многочисленным сведениям, Арно требует, чтобы даже родственники и близкие друзья обращались к нему исключительно на «вы», и сам поступает так же. У него узкий круг друзей, куда входит несколько известных французских предпринимателей и политических деятелей. Среди них, например, Николя Саркози и Антуан Бернхайм. Предприниматель коллекционирует живопись и играет на фортепиано, причем, по мнению его знакомых, он мог бы добиться в музыке весомых успехов, если бы провалился на предпринимательском поприще.
Модельер Карл Лагерфельд, сын предпринимателя Антуан Арно и модель Наталья Водянова
Основной бизнес, как и прежде, пополнялся новыми брендами и демонстрировал доход в 17 млрд евро. Продолжалась настойчивая интеграция LVMH в Китай и другие страны Азии, а также в Россию. По словам Арно, он работает вопреки глобализации: выпускает продукцию в Европе и везет ее в Китай.
По оценкам аналитиков, развивающиеся рынки становятся главной нишей для продажи предметов роскоши, что означает сверхдоходы для империи вроде LVMH. В 2011 году Бернар Арно снова отметился попытками враждебного поглощения, решив захватить компанию Hermès. Действовал он в собственной манере — неожиданно приобрел около 17,2% акций. Владельцы Hermès вскоре забили тревогу и поспешили превратить компанию в холдинг, собрав команду специалистов, — в общем, последовали примеру Gucci. Общественность поддерживала Hermès, но помочь ничем не могла.
В 2012 году между сторонами началась судебная тяжба: LVMH обвиняла оппонента в шантаже и недобросовестной торговле, а Hermès вменяла конгломерату инсайдерскую торговлю. Длительная борьба ничего не дала, и в 2014 году стороны пошли на мировую. Бернар был вынужден уступить весомую часть своих акций семейству Эрме и подписал документ, что пять лет не будет делать попыток поглотить холдинг.
В 2013 году действия предпринимателя вызвали скандал. Он собирался получить бельгийское гражданство из-за ужесточения французского законодательства: с доходов выше миллиона евро год начали взимать налог в 75%. Общественность подняла волну недовольства, и Арно замял тему. В последующих интервью он оправдывался, что просто хотел развивать дело в Бельгии, но не поддался на предложения перевести туда бизнес.
К 2015 году Арно собрал в конгломерате LVMH коллекцию из 70 брендов: известные дома мод, производители алкоголя, парфюмерии, драгоценностей, издательские группы, отельный бизнес и более 2500 тысяч розничных магазинов во всем мире. Благотворительная деятельность, направленная в том числе на развитие искусства, принесла ему пять наград — как французских, так и международных.
Музей Louis Vuitton
Бернар Арно — холодный человек с репутацией корпоративного рейдера — создал одно из крупнейших состояний мира. Для индустрии роскоши он выглядел выскочкой, который не понимает, во что ввязался, но в конце концов соперники были вынуждены признать: Арно обладает почти безупречным вкусом и умеет находить общий язык с экстравагантными и креативными дизайнерами. Хотя общественность осуждает методы, с которыми Арно ведет дела, благодаря нему всемирно известные бренды переживают очевидный рост, а индустрия роскоши перешла на качественно новый уровень.
Что такое войны брендов и чем они интересны
Война — это страшно, но только если это не война брендов. Наблюдать за рекламными баталиями компаний — одно удовольствие.
Компании на рынке не существуют в вакууме. Они взаимодействуют друг с другом — конкурируют за аудиторию и стремятся выделиться. Обычно эта борьба не выходит в публичное поле: мы видим, как бренды выпускают новые продукты или меняют свой дизайн, но редко задумываемся о том, чем обусловлен тот или иной маркетинговый ход. Но есть интересный феномен — рекламная война брендов, — когда соперничество намеренно выносят на всеобщее обозрение.
Пишет о дизайне в Skillbox, а в перерывах и сама орудует графическим планшетом. Влюблена в советские шрифты, японскую рекламу и русский язык.
Coca-Cola против Pepsi
Пожалуй, это одна из старейших рекламных войн. Половине потребителей попросту не отличить эти два напитка по вкусу — поэтому компании категорически не могут игнорировать существование друг друга. Производители враждовали ещё с начала прошлого века.
Coca-Cola была на полшага впереди: этот напиток появился на рынке первым, а маркетологи придумали ему знаменитую уникальную форму бутылок и рекламную кампанию с Санта-Клаусом.
Кстати, именно благодаря этому бренду весь мир знает Санту как толстого старика с белой бородой в красном костюме. Более ранние изображения главного рождественского героя были другими: его могли рисовать худым, в разноцветной одежде, а иногда и в образе святого.
Pepsi в конкурентной борьбе предложила бутылки большего объёма по старой цене. Этим она смогла повысить свои продажи — Coca-Cola просто не удалось так быстро поменять фирменные бутылочки, которые уже выпустили огромным тиражом. Но со временем и у того, и у другого напитка появились разные по объёму упаковки, и дальнейшая война между брендами была именно рекламной.
Взгляните на старенькую рекламу Pepsi из девяностых годов: мальчик покупает банки с напитком конкурента, чтобы дотянуться до кнопки с заветным товаром.
Это не единственное подобное видео. За многолетнюю историю ролики бренда часто нарочито высмеивали и саму «Кока-Колу», и её символ — Санта-Клауса. Тот же мотив порой прослеживается в рекламных баннерах и постах Pepsi в соцсетях.
Например, вот такая креативная картинка несколько лет назад появилась на корпоративной странице в Facebook накануне Хэллоуина:
Забавно, что в этой войне именно Pepsi активно атакует конкурента, а Cola стоически терпит издёвки «младшего брата» и взаимностью не отвечает. Возможно, так и полагается вести себя лидеру рынка — ведь, вопреки креативной рекламе Pepsi, стоимость этого бренда значительно уступает стоимости Coca-Cola.
Хотите заниматься визуальной идентичностью компаний и создавать фирменные стили, которые привлекают клиентов? Записывайтесь на наш курс по бренд-дизайну.
McDonald’s против Burger King
Ещё одна воинствующая парочка — знаменитые бренды фастфуда. Интересно, что схема здесь такая же, как и в случае с производителями легендарных напитков: более слабый противник троллит сильного.
Началось всё в восьмидесятых годах: тогда в Burger King заметили, что котлеты в гамбургерах конкурента ощутимо меньше. И создали рекламный ролик, чтобы заявить об этой несправедливости на весь мир. В дальнейшем размер продукции McDonald’s ещё не раз обыгрывали в разной рекламе.
Когда противостояние идёт между огромными корпорациями, можно вообразить, что сам CEO «Бургер Кинга» ночами не спит и выдумывает рекламные креативы. Но это отнюдь не так, и Burger King показывает любопытные примеры региональной борьбы глобальных брендов.
Например, McDonald’s в своей акции предлагали солнечные очки за заказ и не учли, что не для всякого климата такой подарок актуален и хорош. А вот на стороне противника поработали петербургские маркетологи и предложили более актуальный презент — дождевик.
В арсенале у Burger King не только полезные подарки и обидные слоганы, но и провокационный дизайн. Например, за эту рекламу компанию успела получить судебный иск — правда, не от конкурента, а от жителя Дагестана: за оскорбление неприличным жестом.
Если нападки Pepsi на Coca-Cola остаются безнаказанными, стратеги McDonald’s не считают ниже своего достоинства ввязываться в рекламную войну. Компания подшучивает над конкурентом гораздо реже и гораздо более мягко, но тоже вполне убедительно. Например, вот такую надпись разместили возле входа в европейский Burger King: «Хотите, чтобы вас обслуживал король или чтобы вас обслуживали как короля?»
Война в автопроме: «Все против всех»
Среди автомобильных брендов нет единого и явного мирового лидера — конкуренты сражаются между собой на равных. Но самыми агрессивными рекламными кампаниями отличился Audi: этот производитель многократно подшучивал не над одним конкретным противником, а сразу над всеми. В немилость попадали Mercedes, Ferrari, Volkswagen и другие компании.
Вот видео, в котором Audi одним ударом убивает четырёх зайцев, складывая из ключей конкурентов собственный логотип:
Самый затянувшийся маркетинговый бой вышел между Audi и BMW. Помимо агрессивной телевизионной рекламы, они обменивались колкими фразочками на соседних рекламных баннерах. Началось всё с того, что Audi презентовал новую модель автомобиля с недвусмысленным слоганом: «Твой ход, BMW». Конкурент быстро нанёс ответный удар: «Шах и мат».
Двумя баннерами бренды не ограничились, их диалог продолжился. Есть ещё несколько версий рекламных слоганов, которыми Audi отвечал противнику.
Любопытно, что самые активные рекламные войны разворачивались именно среди автомобильных брендов. Их пик пришёлся на первое десятилетие нашего века и подарил массу креативной рекламы. Посмотрите на изящный стёб BMW над Jaguar:
Сейчас в автопроме таких громких кампаний, построенных на насмешках над конкурентами, не наблюдается. Возможно, аудиторию перекормили таким контентом, и он стал восприниматься негативно, как попытка бренда-агрессора утвердиться за чужой счёт.
Тем не менее феномен интересен. В отличие от борьбы Coca-Cola с Pepsi и McDonald’s с Burger King, в противостоянии автопроизводителей не было доминирующего бренда, которого пытался подколоть более слабый противник. Участников автомобильных войн много, они все равны и действуют непредсказуемо: нападают то на одного, то на другого конкурента.
Почему это так интересно
Войны компаний могут носить разный характер — не обязательно рекламный. Можно вспомнить недавний конфликт Epic Games и Apple: разработчики игр внедрили свою систему оплаты в приложении Fortnite, хотя App Store запрещает это делать. Компании судились, Apple удалял из магазина неугодное приложение и учётные записи разработчиков. В октябре суд постановил, что Apple имеет право удалить только приложение Fortnite из App Store, но не должен препятствовать продаже других продуктов Epic Games.
Несмотря на то что новостные ленты сделали конфликт компаний публичным, никакими креативными слоганами и дизайнерскими решениями эта война не сопровождалась. Когда стоит серьёзный вопрос, брендам не до шуток. А вот рекламные войны — это скорее маркетинговый ход, чем реальные конфликты.
В книгах большинство людей предпочитают не монологи, а диалоги. Точно так же и в рекламе: общение конкурентов друг с другом вызывает повышенный интерес аудитории. Битвы брендов — это увлекательный формат, который даёт копирайтерам и дизайнерам вдохновение для хорошей рекламы.