Пул кандидатов что это
Трудовые резервы: Инструкция по созданию Talent Pool
Talent Pool, или кадровый резерв, необходим компании, которая делает ставку на стратегию управления талантами. Как правило, это список сотрудников, обладающих высоким потенциалом — тех, чье развитие даст организации еще одного высококлассного специалиста. Когда возникает потребность назначить нового руководителя, первыми на очереди должны стоять именно профессионалы, входящие в Talent Pool. Разумеется, войти в него могут далеко не все сотрудники, а только специально отобранные.
Главные проблемы, возникающие у HR-менеджера на этой стадии — как наладить сотрудничество с непосредственным начальником работников и оценить не текущую профпригодность, а потенциал, необходимый для дальнейшего продвижения?
За все ответит HR-менеджер?
Кому стоит доверить важную миссию поиска талантов в своей компании: HR-менеджеру или руководителям подразделений? А если они должны работать в связке, то как лучше распределить полномочия? К сожалению, немало перспективных HR-стратегий провалилось именно из-за отсутствия согласованности.
Анна, директор по персоналу:
«Когда я пришла в компанию, решила, что нам необходимо создать Talent Pool и расписать, кто из сотрудников к какой работе склонен, кто имеет шансы стать руководителем и т. д. Начала организовывать ассессмент-центр, договаривалась с оценщиками из консалтеров. Что буду оценивать — прорабатывала сама: знания по индустрии и ключевые показатели мотивации, как в статье на портале Rabota.ru. Но организовать оценку не получилось: никто из руководителей подразделений не спешил помочь мне с составлением карты компетенций (а без их знаний я бы не справилась) и не хотел организовать своих сотрудников для ассессмента. Вопрос с Talent Pool повис в воздухе и висит до сих пор».
«Определенно, линейный руководитель должен быть заинтересованным лицом. Ведь чем качественнее будет произведен отбор, тем качественнее специалист будет выполнять свою работу после обучения. А значит, с начальника отдела будет снята некоторая доля контрольной функции по задачам его зоны ответственности», — утверждает Юлия Амаханова, генеральный директор ЗАО НИЦ «ТехноПрогресс».
Но на практике коллеги редко поддерживают эйчаров в их амбициозных начинаниях. Причины могут быть вполне объективными: руководители предпочитают не отрывать сотрудников от текущей работы. «К тому же, если же кандидат будет выбран неверно, то и пользы для отдела такое вложение средств компании не принесет», — говорит Юлия Амаханова. «Безусловно, и руководители, и сотрудники — люди занятые, и это может стать аргументом против того, чтобы отрывать их от непосредственных обязанностей», — говорит Анна Иванова, Master Business Coach, член ICF, руководитель департамента развития карьеры RH Partners.
Но все же эксперты единогласно утверждают, что для эффективного выявления талантов сотрудничество HR-менеджера и линейного руководителя необходимо. На самом деле здесь можно наблюдать пересечение компетенций. Кто обладает необходимыми знаниями для объективной оценки: специалист по персоналу или специалист в сфере, в которой работает сотрудник? Очевидно, и тот, и другой. Значит, действовать они должны заодно.
Анна Иванова:
«Приведу пример с рекрутингом. Сможет ли HR-департамент справиться с успешным поиском и наймом сотрудника на вакантную позицию без поддержки линейного руководителя или нет? По-моему, ответ очевиден — от того, как линейный руководитель опишет, кто ему нужен, от того, как будет проводить собеседования с отобранными кандидатами, как будет принимать решение о найме и, что особенно важно, как будет руководить принятым сотрудником, чтобы тот успешно прошел процесс адаптации и не уволился до окончания испытательного срока, зависит эффективность и той работы, которую проделал HR-департамент. Управление талантами — это сквозной процесс, который охватывает все этапы управления персоналом. HR-департамент может лучше разбираться в методиках оценки потенциала сотрудников, но пониманием того, чем отличается работник с высоким потенциалом от середнячка и неудачника на данном конкретном месте, владеет именно линейный руководитель».
В нашем случае директор по персоналу сделала все от нее зависящее в режиме экономии ресурсов компании. Анна могла заказать модель компетенций консультантам или склонить коллег к содействию, обратившись за помощью к правлению. Но оба решения обернулись бы потерями: в первом случае — денежных средств, во втором — времени и, что не менее важно, репутации среди коллег.
«Хороший начальник всегда нацелен на улучшение показателей работы отдела, а значит, заинтересован и в профессиональном, и в карьерном росте своих работников», — говорит Юлия Амаханова. «Позвольте поинтересоваться: неужели линейный руководитель не несет ответственность за результаты работы своего подразделения? Если же несет, то он первый заинтересован в том, чтобы под его началом работали максимально продуктивные сотрудники», — поддерживает Анна Иванова. «Обратная заинтересованность может быть вызвана, к примеру, страхом получить в лице бывшего подчиненного конкурента. А такие причины — повод задуматься о соответствии должности самого начальника», — подводит итог Юлия Амаханова.
Неуловимый потенциал
Как следует оценивать специалиста, чтобы выявить его готовность к новому назначению? Измерить KPI и оценить компетенции сотрудника недостаточно: и то, и другое относится к текущей работе, а не к потенциалу. Навыкам, необходимым для нового назначения еще предстоит обучить. Что же тогда должен измерять специалист по управлению талантами?
Вот как описывает ситуацию участница нашего форума, HR-менеджер Елена:
«Занимаемся сейчас созданием местного Talent Pool. Задались вопросом: как, собственно, определить, что в человеке есть потенциал для продвижения на более высокие позиции? Оценка, компетенции, характеристики — это все понятно. Но часто бывает так, что на своем месте сотрудник — просто супер: и толковый, и задачи выполняет и перевыполняет, и подчиненные с коллегами уважают, а продвинули его на место его начальника — и все, потухла «звезда»».
«Повышение — это всегда определенного рода трудности для специалиста. Он может превосходно разбираться в тонкостях своей работы, но должность руководителя требует умения мыслить более широко, масштабно и перспективно. Предугадать такое «потухание звезды» сложно», — комментирует проблему Юлия Амаханова.
Эксперты описывают несколько методов оценки потенциала и построения Talent Pool.
а) модель совершенства;
Создание модели совершенства компании — самый сложный, но зато самый точный способ. Кроме того, он подходит именно для той организации, которая его применяет.
1. «Сначала определяем самых успешных сотрудников в каждом подразделении и офисе на данной позиции. На этом этапе линейному руководителю может потребоваться помощь в формулировании критериев успешности, по которым будут отбираться лучшие», — говорит Анна Иванова. Для данного этапа хорошо подходит оценка KPI.
2. Затем оцениваются уже все работники подразделения — но не по компетенциям и эффективности, а по ключевым показателям мотивации и психологическим особенностям.
3. «Выделяем из результатов оценки всех сотрудников результаты самых успешных и на основании их создаем модель совершенства, то есть показатели, которые отличают лучших специалистов», — продолжает Анна Иванова.
«Создать модель совершенства не так просто, поскольку нам необходимо выделить те ключевые параметры мотивации, которые влияют на результативность и «талантливость»», — говорит Анна Иванова. Например, для того чтобы быть высокопродуктивным сотрудником (руководителем) на определенной позиции, кандидат должен иметь высокую ориентацию на достижение цели, высокую автономность в принятии решений и высокую потребность в социальном контакте или же среднюю потребность в социальном одобрении и низкую ориентацию на детали.
«Конечно, модель строится не на трех или пяти показателях, я просто привела пример», — уточняет эксперт RH Partners.
4. Теперь данная модель совершенства может стать критерием для оценки кандидатов в кадровый резерв. Оценить, насколько сотрудник соответствует ей, позволяют специальные методики. «Есть инструменты, которые с высокой точностью меряют именно эти показатели», — утверждает Анна Иванова.О том, как определить ключевые показали мотивации, речь пойдет в одной из следующих статей.
Анна Иванова:
«Эта модель дает компании измеримую и выпуклую картину того, что представляют собой высокопродуктивные (для данной конкретной компании) сотрудники, как они мыслят, чувствуют и действуют, чтобы на протяжении долгого периода продуцировать топ-результаты и, что не менее важно, как можно «клонировать» этот золотой кадровый фонд, отбирая и воспитывая работников с такими же характеристиками. Мотивационные характеристики и установки, соответствующие определенной позиции, если они есть у работника, позволяют с высокой прогностичностью предполагать его успешность на данной позиции даже в том случае, если он только готовится к тому, чтобы эту позицию занять (в отличие от оценки текущей профпригодности, которая завязана лишь на текущую деятельность)».
Иными словами, модель совершенства — это оценка потенциала сотрудников через их сравнение с теми, кто уже себя зарекомендовал.
b) метод полного погружения;
Существует и другой, менее трудозатратный, подход к выявлению талантов.
«Существуют разработанные для каждой специальности тесты, которые выявляют имеющийся потенциал, — говорит Юлия Амаханова. — Они состоят из комплекса задач и вопросов, с которыми работник будет сталкиваться при исполнении своих обязанностей». Иными словами, это кейс-метод.
Как правило, предполагается, что сотруднику еще предстоит пройти обучение. Поэтому ждать от него стоит не готовых решений, а правильного хода мыслей. «Несмотря на то, что база у такого изучения искусственная (то есть в задачах представлены смоделированные ситуации), валидность и надежность прогнозов велика», — комментирует эксперт НИЦ «ТехноПрогресс».
Говорят, что лучший способ научить человека плавать — бросить его в воду. Юлия Амаханова считает, что неплохой способ проверить готовность сотрудника занять ту или иную должность — доверить ему аналогичную.
«Некоторую ясность может внести пробное назначение такого специалиста, к примеру, руководителем временного проекта, меньшей группы, перед которой стоит конкретная задача», — говорит Юлия Амаханова. Иными словами, эксперт предлагает потренировать претендента на руководящее место на менее ответственной должности.
«Если в таких условиях кандидат на повышение справляется с работой, и ее результаты не понижаются, то вероятность, что ему можно доверить и большее количество подчиненных, возрастает», — комментирует Юлия Амаханова.
После того как таланты в компании найдены, и кадровый резерв сформирован, перед HR-менеджером встает еще более ответственная задача — организовать систему развития сотрудников. Главная сложность заключается, с одной стороны, в ограниченности резервов компании, а с другой — в многообразии методов обучения. О том, как выбрать из них самые подходящие, эксперты расскажут в следующем материале.
Что такое пул кандидатов в Express Entry?
Здравствуйте. Мы с мужем только начинаем разбираться по всех тонкостях иммиграции в Канаду. Часто в видео на юутбе слышу про пул кандидатов или бассейн Express Entry, но никто толком так и не объяснил. Можете рассказать по подробнее?
Пул (pool) Express Entry – это список всех кандидатов, которые отправили свой профиль в этой системе и соответствуют минимальным требованиям одной из федеральных программ.
Проверить, подходите ли вы, можно воспользовавшись нашим калькулятором соответствия.
Срок действия профиля – 1 год.
Что надо сделать, чтобы быть в пуле Express Entry
Чтобы вам было максимально понятно, я пошагово разберу этот процесс.
Нужно оценить, соответствуете ли вы требованиям одной из федеральных программ. Для этого переходим по ссылкам ниже на каждую и изучаем критерии отбора:
Если вы подходите, то нужно создать аккаунт на официальном сайте Канады, а потом профиль Express Entry и отправить его на рассмотрение. Это не сложный, но времязатратный процесс. Очень подробно об этом в статье про создание профиля Express Entry.
После информацию из вашего профиля проверяют сотрудники иммиграционной службы. Если нет вопрос, то вы становитесь одним из кандидатов пула EE.
Что будет дальше
Став одним из кандидатов на иммиграцию, ваш профиль оценивается системой CRS. После оценки получаете определенный балл. Чем он выше, тем больше шансов получить приглашение на иммиграцию (ITA).
В общем тут можно продолжать и продолжать. Надеюсь, на ваш вопрос я дала понятный ответ. Если что, вы всегда можете написать в комментарии, либо повторно воспользоваться формой вопрос-ответа. Удачи!
Пять методов массового подбора персонала: как сэкономить время и деньги на рекрутинг
Массовый наём персонала — это боль, мы понимаем. Сотрудников требуется много, найти их нужно быстро, эффективно и, желательно, недорого.
В статье поговорим об инструментах массового подбора. Возможно, какие-то из них будут вам полезны и смогут облегчить процесс поиска.
Если нет времени читать всю статью — в самом конце приведены основные технологии.
Метод 1
Телефонный скрининг: быстрый метод для отсева неподходящих
Телефонный скрининг — это экспресс-собеседование по телефону, — удобный способ сразу, не покидая рабочего места, отсеять большинство тех, кто точно не подходит.
Как это работает
HR вместе с руководителем определяют основные требования, без которых человек не справится с работой в организации. Затем собирается база резюме, по которой обзваниваются кандидаты.
В момент телефонного интервью на руках у рекрутера уже есть информация о: поле, возрасте, образовании и опыте претендента. Поэтому по телефону достаточно задать один конкретный, технический вопрос, который подскажет — отсеивается кандидат или проходит дальше.
Например, компания набирает менеджеров по продажам. Для работы требуется знание CRM-системы сервиса «Битрикс24». Тогда вопрос кандидату будет таким: «Что конкретно вы делали с использованием CRM-системы Битрикс24 за последний год?». Ответ даст рекрутеру всю необходимую информацию для принятия решения.
Чем полезен?
Если во время телефонного скрининга быть дружелюбным с претендентом и показать, что рекрутер искренне хочет ему помочь, то можно получить больше полезной информации об опыте и личных качествах потенциального работника.
Метод 2
Тестирование: отбор по способностям и компетенциям
Тестирование — один из способов автоматизировать процесс найма на любом этапе подбора, но лучше его использовать после первичного отсева, например, после телефонных интервью. Метод помогает рекрутеру не тратить часы на личные беседы с соискателями, — о навыках, способностях и личных качествах кандидата расскажут результаты теста.
Тестовая оценка подходит для набора квалифицированного и неквалифицированного линейного персонала, особенно, когда нужно:
Если у рекрутера стоит задача подобрать сотрудников сразу на несколько вакансий, то тестовая оценка сможет помочь и в этом. Рассмотрим метод на примере.
В компанию пришёл соискатель на вакансию «оператор службы поддержки». Работа предполагает постоянное общение с клиентами, умение сгладить конфликт и контролировать собственные эмоции. За это отвечают компетенции: клиентоориентированность и стрессоустойчивость. По результатам теста у кандидата низкий балл по этим компетенциям, зато компетенции «терпимость к однообразию» и «дисциплинированность» на высоком уровне. Это значит, что он может не справиться с работой оператора, но ему вполне может подойти работа в отделе документооборота.
Как это работает
Тестирование проходит онлайн. Тестирование может проходить на компьютерах в офисе компании или дистанционно — как удобно.
Претенденты проходят тест, после чего результаты оценки формируются автоматически. Это значит, что рекрутер сразу получит данные о способностях кандидатов и сможет в тот же день отобрать тех, кто показал лучшие результаты.
Чем полезно тестирование
Примеры инструментов оценки компетенций
Тестовая оценка помогает ускорить процесс отбора и объективно отсеять тех, кто не обладает нужными компетенциями для требуемой позиции, либо рекрутер может предложить человеку другую должность, на основе имеющихся у претендента способностей. Для повышения качества отбора тестирование можно комбинировать с любым другим методом массового найма.
Метод 3
Групповые собеседования: после первичного отсева
Групповые интервью подходят для следующего этапа отбора, когда часть неподходящих кандидатов уже отсеяна, например, после телефонного скрининга или тестирования.
Как это работает
На групповые собеседования низкая доходимость. Обычно приглашают 15–20 соискателей, из них на собеседование приходят 5–7 человек.
Интервью делится на пять основных блоков:
Чем полезны групповые собеседования
На групповых интервью удобно знакомить будущих сотрудников с миссией и ценностями компании. Во время встречи можно выяснить, кому из кандидатов близка корпоративная культура работодателя и кто будет готов её придерживаться в работе.
Метод 4
Рекрутинговые системы: весь подбор в одном окне
Рекрутинговые системы или ATS (Applicant Tracking System) — это сервисы по управлению кандидатами для HR. Технология позволяет автоматизировать процесс подбора, накапливать и отслеживать резюме соискателей, проводить аналитику рекрутмента.
Согласно исследованию аналитического агентства TAdviser, в топ-5 российских рекрутинговых систем входят: Хантфлоу, Potok, FriendWork, CleverStaff и Talantix.
Как это работает технология
ATS-система ищет резюме соискателей на джоб-сайтах, в соцсетях и профессиональных порталах по тем параметрам, которые задаёт рекрутер. Подходящие резюме ATS выгружает в свою базу. Рекрутер просматривает их, отбирает нужные и даёт команду системе на рассылку приглашений на собеседования отобранным людям.
Что умеет рекрутинговая система:
Чем полезны
Рекрутинговая система может помочь HR навести порядок в базе резюме, избавиться от бесконечных папок и эксель-таблиц, и сделать процесс подбора более быстрым, удобным и эффективным.
Метод 5
Открытый наём: когда нужно очень много сотрудников
Бывают ситуации, когда за неделю нужно успеть нанять сотни, а то и тысячи сотрудников. Речь идёт о неквалифицированном линейном персонале, например: курьеры, грузчики, сборщики заказов и кладовщики.
При таком спросе на персонал процедура найма становится более экстремальной. Один из примеров — открытый наём.
Как это работает
Сформировать список будущих работников можно с помощью короткой анкетной формы для заполнения на сайте компании. Анкета может состоять всего из трёх вопросов, например:
Чем полезен
Не все компании готовы пойти на наём сотрудников без проверки благонадёжности или хотя бы без телефонного разговора с кандидатом. Но если прибыль компании напрямую зависит от скорости набора линейных сотрудников, то открытый наём может стать решением задачи.
Например, в пандемию, в отрасли продуктового ритейла спрос на доставку товаров вырос на 200-400%, — по словам Дэнни Перекальски, генерального директора сети «Утконос» (прим. ред. из программы « Forbes Карантин »). Чтобы удовлетворить подобный спрос и не терять выручки, нужно было увеличить количество нанимаемых линейных сотрудников в разы. А для этого требовалось ускорить и упростить саму процедуру найма.
Необязательно организовывать открытый наём во всей компании сразу. Внедрение можно начать с одного магазина или подразделения, и если эксперимент окажется удачным — продолжить практику. Здесь отметим, что сотруднику, принятому на работу по методу открытого найма, нужно объяснить, что у компании есть свои стандарты работы и клиентского сервиса, и что сотрудник должен им следовать.
Резюмируем
Выбор инструмента массового подбора кадров зависит от целей компании, возможностей и от категории сотрудников, которых нужно найти: квалифицированный или неквалифицированный линейный персонал. Методы подбора можно комбинировать друг с другом для достижения лучшего результата.
Есть пять способов, которые могут помочь облегчить процесс массподбора:
В вашей почте раз в неделю. А еще: новости, акции и мероприятия для HR.
Executive search агентство
Это метод подбора редких успешно работающих специалистов, которые, как правило, не занимаются активным поиском работы. Как правило, это специалисты, руководители, топ-менеджеры с бесценным опытом работы, добившиеся признания в определенной профессиональной среде.
Прямой поиск персонала
Технология подбора персонала методом прямого поиска (Executive search) включает в себя основные этапы:
Формирование запроса на поиск нужного специалиста.
Детальные переговоры с заказчиком, правильное формулирование задач и компетенций – это залог успеха в процессе поиска и подбора кандидата. Поэтому консультанты нашего Executive search агенства на этом этапе устанавливают тесные взаимоотношения с заказчиком.
В процессе первого этапа технологии прямого поиска наш консультант встречается с заказчиком 2 раза.
На этапе первой встречи определяются основные требования к кандидату, и обсуждается организационная структура компании-заказчика.
Исследование рынка труда
Далее агентством Executive search в Москве проводится общий обзор рынка труда на предмет поиска данного специалиста и оценке трудозатрат агентства.
Данный этап включает в себя направленный поиск, целью которого является исследование рынка на предмет:
— определение сегментов бизнеса, где может успешно работать данный кандидат
— определение основных компаний-конкурентов
— информация о проектах, проводимых потенциальными кандидатами
— информация о компенсациях данных специалистов
После исследования рынка труда на второй встрече с заказчиком консультант нашего Executive search агенства сообщает итоги полученного анализа, на основании которого компания-заказчик определяет, какие более выгодные условия она может предложить данному специалисту. Консультант агенства Executive search в Москве сообщает итоговую стоимость работ по данному проекту. При достижении договоренностей, подписывается договор и заказчик осуществляет первоначальный платеж в размере 30% от общей суммы договора.
Формирование пула кандидатов
На основании проведенного исследования рынка труда формируется список фамилий потенциально интересных кандидатов (Long list), удовлетворяющий требования заказа. Напротив каждого кандидата указываются объективные причины его представления заказчику относительно основным требованиям заказа. Данный пул кандидатов представляется заказчику для выбора максимально интересных
Оценка кандидатов
Данный этап включает в себя формирование списка отобранных заказчиком кандидатов с максимальной информацией по каждому. Сбор информации производится на основе личных контактов консультантов в данной отрасли, базы данных, мониторинг СМИ, данные учебных заведений и т.д. С каждым кандидатом проводится предварительное интервью и встреча, в результате которой определяются подробные сведения, касающиеся опыта работы, квалификации, уровня оплаты труда и компенсаций, личностных характеристик, возможных способах мотивации к смене работы, оценку сильных и слабых сторон, карьерных достижений, фактов из биографии, репутации кандидатов на рынке. Этот этап работы завершается предоставлением Executive search агентством списка кандидатов (Short list), из которого он выбирает тех, которые ему явно интересны. Далее на каждого из них составляется развернутое резюме с подробными комментариями консультанта. На данном этапе заказчик осуществляет второй платеж в размере 30% от общей суммы договора.
Выбор кандидатов
На этом этапе консультант Executive search агентства помогает заказчику договориться с более перспективным кандидатом, установить эффективный диалог, а также собирает и готовит рекомендации на финального кандидата. Итогом данного этапа является выбор заказчиком финальной кандидатуры, согласование даты выхода кандидата на работу. В день трудоустройства, работодатель производит окончательный платеж в размере 40% от общей суммы договора.
Вся информация, полученная в рамках данного проекта, считается строго конфиденциальной!