Пул резюме что это

Трудовые резервы: Инструкция по созданию Talent Pool

Talent Pool, или кадровый резерв, необходим компании, которая делает ставку на стратегию управления талантами. Как правило, это список сотрудников, обладающих высоким потенциалом — тех, чье развитие даст организации еще одного высококлассного специалиста. Когда возникает потребность назначить нового руководителя, первыми на очереди должны стоять именно профессионалы, входящие в Talent Pool. Разумеется, войти в него могут далеко не все сотрудники, а только специально отобранные.

Главные проблемы, возникающие у HR-менеджера на этой стадии — как наладить сотрудничество с непосредственным начальником работников и оценить не текущую профпригодность, а потенциал, необходимый для дальнейшего продвижения?

За все ответит HR-менеджер?

Кому стоит доверить важную миссию поиска талантов в своей компании: HR-менеджеру или руководителям подразделений? А если они должны работать в связке, то как лучше распределить полномочия? К сожалению, немало перспективных HR-стратегий провалилось именно из-за отсутствия согласованности.

Анна, директор по персоналу:

«Когда я пришла в компанию, решила, что нам необходимо создать Talent Pool и расписать, кто из сотрудников к какой работе склонен, кто имеет шансы стать руководителем и т. д. Начала организовывать ассессмент-центр, договаривалась с оценщиками из консалтеров. Что буду оценивать — прорабатывала сама: знания по индустрии и ключевые показатели мотивации, как в статье на портале Rabota.ru. Но организовать оценку не получилось: никто из руководителей подразделений не спешил помочь мне с составлением карты компетенций (а без их знаний я бы не справилась) и не хотел организовать своих сотрудников для ассессмента. Вопрос с Talent Pool повис в воздухе и висит до сих пор».

«Определенно, линейный руководитель должен быть заинтересованным лицом. Ведь чем качественнее будет произведен отбор, тем качественнее специалист будет выполнять свою работу после обучения. А значит, с начальника отдела будет снята некоторая доля контрольной функции по задачам его зоны ответственности», — утверждает Юлия Амаханова, генеральный директор ЗАО НИЦ «ТехноПрогресс».

Но на практике коллеги редко поддерживают эйчаров в их амбициозных начинаниях. Причины могут быть вполне объективными: руководители предпочитают не отрывать сотрудников от текущей работы. «К тому же, если же кандидат будет выбран неверно, то и пользы для отдела такое вложение средств компании не принесет», — говорит Юлия Амаханова. «Безусловно, и руководители, и сотрудники — люди занятые, и это может стать аргументом против того, чтобы отрывать их от непосредственных обязанностей», — говорит Анна Иванова, Master Business Coach, член ICF, руководитель департамента развития карьеры RH Partners.

Но все же эксперты единогласно утверждают, что для эффективного выявления талантов сотрудничество HR-менеджера и линейного руководителя необходимо. На самом деле здесь можно наблюдать пересечение компетенций. Кто обладает необходимыми знаниями для объективной оценки: специалист по персоналу или специалист в сфере, в которой работает сотрудник? Очевидно, и тот, и другой. Значит, действовать они должны заодно.

Анна Иванова:

«Приведу пример с рекрутингом. Сможет ли HR-департамент справиться с успешным поиском и наймом сотрудника на вакантную позицию без поддержки линейного руководителя или нет? По-моему, ответ очевиден — от того, как линейный руководитель опишет, кто ему нужен, от того, как будет проводить собеседования с отобранными кандидатами, как будет принимать решение о найме и, что особенно важно, как будет руководить принятым сотрудником, чтобы тот успешно прошел процесс адаптации и не уволился до окончания испытательного срока, зависит эффективность и той работы, которую проделал HR-департамент. Управление талантами — это сквозной процесс, который охватывает все этапы управления персоналом. HR-департамент может лучше разбираться в методиках оценки потенциала сотрудников, но пониманием того, чем отличается работник с высоким потенциалом от середнячка и неудачника на данном конкретном месте, владеет именно линейный руководитель».

В нашем случае директор по персоналу сделала все от нее зависящее в режиме экономии ресурсов компании. Анна могла заказать модель компетенций консультантам или склонить коллег к содействию, обратившись за помощью к правлению. Но оба решения обернулись бы потерями: в первом случае — денежных средств, во втором — времени и, что не менее важно, репутации среди коллег.

«Хороший начальник всегда нацелен на улучшение показателей работы отдела, а значит, заинтересован и в профессиональном, и в карьерном росте своих работников», — говорит Юлия Амаханова. «Позвольте поинтересоваться: неужели линейный руководитель не несет ответственность за результаты работы своего подразделения? Если же несет, то он первый заинтересован в том, чтобы под его началом работали максимально продуктивные сотрудники», — поддерживает Анна Иванова. «Обратная заинтересованность может быть вызвана, к примеру, страхом получить в лице бывшего подчиненного конкурента. А такие причины — повод задуматься о соответствии должности самого начальника», — подводит итог Юлия Амаханова.

Неуловимый потенциал

Как следует оценивать специалиста, чтобы выявить его готовность к новому назначению? Измерить KPI и оценить компетенции сотрудника недостаточно: и то, и другое относится к текущей работе, а не к потенциалу. Навыкам, необходимым для нового назначения еще предстоит обучить. Что же тогда должен измерять специалист по управлению талантами?

Вот как описывает ситуацию участница нашего форума, HR-менеджер Елена:

«Занимаемся сейчас созданием местного Talent Pool. Задались вопросом: как, собственно, определить, что в человеке есть потенциал для продвижения на более высокие позиции? Оценка, компетенции, характеристики — это все понятно. Но часто бывает так, что на своем месте сотрудник — просто супер: и толковый, и задачи выполняет и перевыполняет, и подчиненные с коллегами уважают, а продвинули его на место его начальника — и все, потухла «звезда»».

«Повышение — это всегда определенного рода трудности для специалиста. Он может превосходно разбираться в тонкостях своей работы, но должность руководителя требует умения мыслить более широко, масштабно и перспективно. Предугадать такое «потухание звезды» сложно», — комментирует проблему Юлия Амаханова.

Эксперты описывают несколько методов оценки потенциала и построения Talent Pool.

а) модель совершенства;

Создание модели совершенства компании — самый сложный, но зато самый точный способ. Кроме того, он подходит именно для той организации, которая его применяет.

1. «Сначала определяем самых успешных сотрудников в каждом подразделении и офисе на данной позиции. На этом этапе линейному руководителю может потребоваться помощь в формулировании критериев успешности, по которым будут отбираться лучшие», — говорит Анна Иванова. Для данного этапа хорошо подходит оценка KPI.

2. Затем оцениваются уже все работники подразделения — но не по компетенциям и эффективности, а по ключевым показателям мотивации и психологическим особенностям.

3. «Выделяем из результатов оценки всех сотрудников результаты самых успешных и на основании их создаем модель совершенства, то есть показатели, которые отличают лучших специалистов», — продолжает Анна Иванова.

«Создать модель совершенства не так просто, поскольку нам необходимо выделить те ключевые параметры мотивации, которые влияют на результативность и «талантливость»», — говорит Анна Иванова. Например, для того чтобы быть высокопродуктивным сотрудником (руководителем) на определенной позиции, кандидат должен иметь высокую ориентацию на достижение цели, высокую автономность в принятии решений и высокую потребность в социальном контакте или же среднюю потребность в социальном одобрении и низкую ориентацию на детали.

«Конечно, модель строится не на трех или пяти показателях, я просто привела пример», — уточняет эксперт RH Partners.

4. Теперь данная модель совершенства может стать критерием для оценки кандидатов в кадровый резерв. Оценить, насколько сотрудник соответствует ей, позволяют специальные методики. «Есть инструменты, которые с высокой точностью меряют именно эти показатели», — утверждает Анна Иванова.О том, как определить ключевые показали мотивации, речь пойдет в одной из следующих статей.

Анна Иванова:

«Эта модель дает компании измеримую и выпуклую картину того, что представляют собой высокопродуктивные (для данной конкретной компании) сотрудники, как они мыслят, чувствуют и действуют, чтобы на протяжении долгого периода продуцировать топ-результаты и, что не менее важно, как можно «клонировать» этот золотой кадровый фонд, отбирая и воспитывая работников с такими же характеристиками. Мотивационные характеристики и установки, соответствующие определенной позиции, если они есть у работника, позволяют с высокой прогностичностью предполагать его успешность на данной позиции даже в том случае, если он только готовится к тому, чтобы эту позицию занять (в отличие от оценки текущей профпригодности, которая завязана лишь на текущую деятельность)».

Иными словами, модель совершенства — это оценка потенциала сотрудников через их сравнение с теми, кто уже себя зарекомендовал.

b) метод полного погружения;

Существует и другой, менее трудозатратный, подход к выявлению талантов.

«Существуют разработанные для каждой специальности тесты, которые выявляют имеющийся потенциал, — говорит Юлия Амаханова. — Они состоят из комплекса задач и вопросов, с которыми работник будет сталкиваться при исполнении своих обязанностей». Иными словами, это кейс-метод.

Как правило, предполагается, что сотруднику еще предстоит пройти обучение. Поэтому ждать от него стоит не готовых решений, а правильного хода мыслей. «Несмотря на то, что база у такого изучения искусственная (то есть в задачах представлены смоделированные ситуации), валидность и надежность прогнозов велика», — комментирует эксперт НИЦ «ТехноПрогресс».

Говорят, что лучший способ научить человека плавать — бросить его в воду. Юлия Амаханова считает, что неплохой способ проверить готовность сотрудника занять ту или иную должность — доверить ему аналогичную.

«Некоторую ясность может внести пробное назначение такого специалиста, к примеру, руководителем временного проекта, меньшей группы, перед которой стоит конкретная задача», — говорит Юлия Амаханова. Иными словами, эксперт предлагает потренировать претендента на руководящее место на менее ответственной должности.

«Если в таких условиях кандидат на повышение справляется с работой, и ее результаты не понижаются, то вероятность, что ему можно доверить и большее количество подчиненных, возрастает», — комментирует Юлия Амаханова.

После того как таланты в компании найдены, и кадровый резерв сформирован, перед HR-менеджером встает еще более ответственная задача — организовать систему развития сотрудников. Главная сложность заключается, с одной стороны, в ограниченности резервов компании, а с другой — в многообразии методов обучения. О том, как выбрать из них самые подходящие, эксперты расскажут в следующем материале.

Источник

Поиск кандидатов с помощью кадровых пулов в Attract

Использование Dynamics 365 Talent: Attract и приложений Onboard прекращается. Узнайте больше об окончании использования Dynamics 365 Talent: Attract и приложений Onboard.

Вступает в силу с ноября 2020 г.:

Эта тема будет обновлена в ближайшее время в соответствии с измененной терминологией.

Агенты по найму и менеджеры по найму могут упорядочить своих кандидатов с использованием функциональных возможностей кадровых пулов в Attract. Кадровые пулы помогают отслеживать и привлекать всех кандидатов, которые претендуют на должности в вашей компании.

Создание и совместное использование кадрового пула

Любой пользователь, у которого имеется роль агента по найму, менеджера по найму или администратора Attract, может создать кадровые пулы. Владелец кадрового пула может также предоставить общий доступ к этому пулу другим пользователям, чтобы группы пользователей, особенно агенты по найму, могли посмотреть общий пул кандидатов.

Участники кадрового пула могут просмотреть список кандидатов в этом пуле. Они также могут добавить кандидатов в пул или удалить кандидатов из него.

Выполните приведенные ниже шаги для создания кадрового пула и предоставления общего доступа к нему.

На домашней странице Attract в левой области навигации выберите Кадровые пулы.

На вкладке Мои кадровые пулы отображаются все кадровые пулы, к которым у вас есть доступ, с подробными сведениями о каждом. Сведения включают владельца пула и число кандидатов в нем.

В правом верхнем углу страницы выберите + Создать, чтобы открыть диалоговое окно Создать кадровый пул.

Введите уникальное имя для кадрового пула.

Чтобы добавить пользователей в качестве участников в пул, найдите их имена с помощью средства выбора пользователей, затем добавьте их в список. Общий доступ к кадровому пулу можно предоставить только пользователям, у которых имеется роль агента по найму, менеджера по найму или администратора Attract.

Выберите Добавить для создания кадрового пула.

Кроме того, можно добавить участников в кадровый пул после его создания. Можно также управлять доступом к кадровому пулу. Например, можно отменить право доступа пользователя к кадровому пулу.

Выберите Обновить, чтобы завершить и сохранить операцию.

Чтобы создать несколько кадровых пулов, ваша организация должна иметь надстройку Comprehensive Hiring.

Добавление и удаление кандидатов

Владелец и участники кадрового пула могут добавлять кандидатов в кадровый пул, просматривать кандидатов в нем и удалять кандидатов из него.

На вкладке Мои кадровые пулы выберите кадровый пул, чтобы открыть его.

Отображается список кандидатов, которые входят в кадровый пул.

Чтобы добавить кандидатов в кадровый пул, выберите + Создать в правом верхнем углу, чтобы открыть диалоговое окно Добавить кандидата, затем выполните одно из следующих действий.

Чтобы добавить внутреннего кандидата, можно выполнить поиск лица по его адресу электронной почты. После успешного поиска заполняются адрес электронной почты, имя и фамилия кандидата. При наличии резюме кандидата или любых связанных с кандидатом документов можно отправить их на этом этапе. Затем выберите Добавить для добавления кандидата в кадровый пул.

Чтобы добавить внешнего кандидата, необходимо вручную ввести его адрес электронной почты, имя и фамилию. При наличии резюме кандидата или любых связанных документов можно отправить их на этом этапе. Затем выберите Добавить для добавления кандидата в кадровый пул.

Чтобы добавить несколько кандидатов, выберите вкладку Из Excel. Затем можно загрузить соответствующий шаблон Microsoft Excel, ввести сведения для кандидатов, сохранить лист Excel и отправить его в приложение.

Если найдены ошибки на листе, вы получите сообщения о них. Можно затем исправить ошибки и повторить попытку отправки листа. Если ошибок больше нет, выберите Добавить для отправки листа. Лист обрабатывается в фоновом режиме, и вы получите уведомление, когда все кандидаты будут добавлены в кадровый пул.

Чтобы удалить существующего кандидата из кадрового пула, в столбце Действие выберите кнопку корзины для этого кандидата.

Поиск и просмотр профилей кандидатов

Эта функция в данный момент находится в режиме предварительного просмотра. Если вы хотите попробовать ее, необходимо включить ее в настройках администратора Attract.

Кадровые пулы позволяют просматривать профиль кандидата, сведения из LinkedIn, связанные документы и историю заявлений. Можно выполнить поиск по всей базе данных всех кандидатов, добавленных в любой кадровый пул, включая закрытых и активных кандидатов.

При добавлении новых кандидатов или соискателей для индексации новых дополнений для поиска может потребоваться до 15 минут.

С улучшенной функцией поиска можно выполнить поиск всех документов кандидатов и фильтровать по серебряным медалистам, источникам, навыкам, образованию и пр. В предыдущих версиях необходимо было указать объект, по которому требуется производить поиск. Attract теперь может искать во всех полях, связанных с кандидатом, и ранжировать результаты.

Можно ввести имя кандидата или любые атрибуты, которые вы ищете. Чтобы отделить атрибуты, используйте пробел.

Можно сузить результаты, изменив поисковый запрос или используя смарт-фильтры на левой стороне страницы.

В результатах поиска выделяются различные атрибуты, которые соответствуют поисковому запросу. Выберите любого кандидата, в котором заинтересованы, чтобы просмотреть его профиль.

Сведения о синтаксисе

Не отключайте поиск с сортировкой по релевантности для вашего экземпляра Common Data Service. Это приведет к отключению функции поиска в Attract.

Все пользователи имеют общее представление профилей кандидатов. На вкладке Профиль отображаются все сведения о навыках, опыте работы и образовании, которые кандидат предоставил как часть заявления с помощью профессионального портала.

Можно просмотреть сведения о контакте для кандидата. Можно также редактировать или обновить сведения требуемым образом с помощью кнопки Изменить сведения.

Можно просмотреть всю историю заявлений кандидата. Можно просмотреть все должности, на которые кандидат подавал заявления в вашей организации, и состояние этих заявлений. Если вы входите в группу найма на должность, можно выбрать Показать для подробного просмотра заявления.

На вкладке Документы отображаются все документы, которые кандидат добавил из своего профиля или во время подачи заявления на должность. Эту вкладку можно использовать для управления резюме кандидата, сопроводительные письма, рабочего портфеля и т. д. Можно также использовать эту вкладку для добавления документов.

Для просмотра документа выберите имя документа в списке документов. Можно просмотреть документы Microsoft Word в заявлении с помощью Microsoft 365. Можно также загрузить документы на локальный компьютер с помощью параметра Загрузить для каждого документа.

На вкладке LinkedIn отображаются сведения о кандидате из LinkedIn. Для использования этой вкладки нужно подключить свою учетную запись LinkedIn в пользовательских настройках, и необходимо установить подключение средства LinkedIn Recruiter в вашей среде. Дополнительные сведения см. в разделе Поиск кандидатов с помощью LinkedIn Recruiter в Microsoft Dynamics 365 Talent — Attract.

Только кандидаты могут обновлять свои навыки, историю образования и опыт работы.

Добавление кандидатов из кадрового пула в должность

Из результатов поиска или кадрового пула кандидата можно отправить на любую активную должность, на которую вы ищите сотрудника. Чтобы направить кандидата на конкретную должность выполните следующие действия.

Найдите кандидата, используя функцию поиска, а затем откройте его профиль. Можно также открыть кадровый пул с вкладки Мои кадровые пулы, найти кандидата в кадровом пуле, затем открыть его профиль.

На странице профиля кандидата выберите Добавить к должности в правом верхнем углу.

Отображается список должностей, для которых вы входите в группу найма в качестве агента или менеджера.

Выберите должность, к которой требуется добавить кандидата, затем выберите Добавить. Можно также выполнить поиск должности с помощью поля поиска в верхней части диалогового окна Добавить кандидата к должности.

Если поиск перспективных кандидатов включен для этой должности, кандидат добавляется на стадию Соискатель.

Если поиск перспективных кандидатов не был включен для этой должности, кандидат добавляется на стадию Применить. В зависимости от конфигурации должности кандидат может также получать сообщение электронной почты, где можно просмотреть свое заявление.

Добавление кандидатов из должности в кадровый пул

Часто несколько хороших кандидатов на должность не выбраны, но вы не хотите терять связь с ними. В этом случае может потребоваться добавить кандидатов в кадровый пул, чтобы можно было пригласить их подать заявление на другие должности в будущем.

Перейдите к должности, из которой требуется добавить кандидата.

Выберите кандидата и откройте его заявление.

На странице заявления выберите Добавить в кадровый пул. Отображается список кадровых пулов, к которым вы имеете доступ.

Выберите или найдите кадровый пул, затем выберите Добавить для добавления кандидата в этот кадровый пул.

Источник

Требуется директор магазина. отбор резюме

«Кадровик. Рекрутинг для кадровика», 2013, N 3

ТРЕБУЕТСЯ ДИРЕКТОР МАГАЗИНА. ОТБОР РЕЗЮМЕ

Специалисты по подбору персонала знают, как трудно порой пропустить огромный информационный массив резюме через «сито» первичного отбора. Данный кейс представляет собой краткую пошаговую методику отбора кандидатур на должность директора магазина одежды.

Хотелось бы предупредить работодателей о том, что развитие карьеры в сфере продаж одежды может идти по альтернативному пути. В этом случае специалист растет не по вертикали, а по горизонтали, переходя в сектор продаж товаров более высокого ценового диапазона. Таким образом, подбирая директора магазина люксовых брендов, стоит сдвигать возрастные рамки в сторону увеличения.

Опыт подбора рекрутеров показывает, что меньшую, чем стандартная заработная плата, сумму указывают в резюме кандидаты, опыт которых по каким-либо причинам не отвечает стандартным требованиям: был перерыв в работе (например, декретный отпуск), соискатель хочет сменить сферу деятельности либо переехал из другого города.

Поэтому при рассмотрении резюме необходимо учитывать и территориальный фактор. В нашей практике мы исходим из того, что дорога на работу и с работы должна занимать не более полутора часов. Резюме кандидатов, проживающих далеко от предполагаемого места работы, мы стараемся исключать, иначе есть риск потратить время на просмотр специалистов, которые все равно отклонят предложение из-за удаленности.

А если кто-то из них все-таки даст согласие и выйдет на работу, то изнурительные поездки в скором времени «убьют» весь их энтузиазм, да и просто работоспособность, и компания снова встанет перед необходимостью поиска.

Виктория Пустозерова, юрист, эксперт журнала «Кадровик».

Сложно сказать, можно ли поймать за руку работодателя или кадровое агентство, когда они отсеивают резюме по возрасту и полу кандидатов. Но тем не менее надо понимать, что это и есть самая настоящая дискриминация. А в соответствии с ТК РФ никто не может быть ограничен в трудовых правах и свободах или получать какие-либо преимущества независимо от пола, расы, цвета кожи, национальности, языка, происхождения, имущественного, семейного, социального и должностного положения, возраста, места жительства, отношения к религии, политических убеждений, принадлежности или непринадлежности к общественным объединениям, а также от других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работника.

Не являются дискриминацией установление различий, исключений, предпочтений, а также ограничение прав работников, которые определяются свойственными данному виду труда требованиями, установленными федеральным законом, либо обусловлены особой заботой государства о лицах, нуждающихся в повышенной социальной и правовой защите.

Лица, считающие, что они подверглись дискриминации в сфере труда, вправе обратиться в суд с заявлением о восстановлении нарушенных прав, возмещении материального вреда и компенсации морального вреда.

Во всяком случае, если будет проходить не отбор резюме, а выставление объявления о вакансии, то доказательства дискриминации упрощаются. Да, разумеется, таким отсевом агентство сильно упрощает себе работу, но все же хотелось бы заметить, что в наше время многие люди меняют профессии, получают второе образование, полностью меняют образ жизни и после 30, и после 40 лет. Директор магазина, как сказано в статье, должность, подразумевающая рост, но и далеко не самая низшая, а если до нее уже добрался человек, всего лишь несколько лет назад начавший карьеру на данном поприще, то до работодателя не дойдет перспективный 46-летний кандидат только потому, что его отсеяли на самой первой стадии отбора.

Анализ содержания резюме

Те резюме, которые прошли первичный отбор, должны подвергнуться уже более глубокой оценке. И главным объектом анализа должен стать опыт соискателя.

Прежде всего при отборе резюме на должность директора магазина одежды необходимо принимать во внимание и такую существенную особенность, как сезонность. Претенденты из таких сфер, как, например, продажи белья, спортивной одежды, бытовой техники, как правило, не обладают глубоким пониманием особенности работы с сезонным товаром. Поэтому, учитывая отраслевую специфику, в данном случае мы отобрали только тех кандидатов, которые имели опыт управления работой магазина одежды и обуви. И уже в резюме этих соискателей стали оценивать описание их функционала.

Успешный директор магазина должен хорошо разбираться во всех тонкостях управления торговой точкой, а следовательно, в его описании должны присутствовать четыре направления деятельности.

1. Работа с персоналом. В «хорошем» резюме значатся такие пункты: принимал участие в найме персонала, его обучении; рассчитывал зарплату, бонусы; составлял и оперативно корректировал график выхода на работу и т. д.

3. Работа с товаром. Работодателю стоит обратить внимание на то, указал ли соискатель такие навыки, как отслеживание ассортимента, контроль остатков, пополнение модельного ряда и увеличение прибыли магазина за счет сбалансированного заказа коллекций и т. д.

4. Работа со всеми контролирующими службами, такими как пожарная инспекция, СЭС и др. Это порой наиболее сложная составляющая в работе управленца, поэтому важно, чтобы претендент осознавал необходимость эффективно взаимодействовать с госструктурами.

Таким образом, профессиональный рекрутер примечает даже скромное резюме (а порой и просто письменный отклик), если в нем указывается опыт работы у ритейлеров, славящихся своим серьезным отношением к выстраиванию организационной структуры и программ обучения персонала, грамотной системой ключевых показателей эффективности предприятия. Такая школа может быть в определенной степени гарантией профессионализма сотрудника, выросшего в ней или проработавшего достаточное время.

При этом исключать из активного пула стоит те резюме, в которых частые смены компаний проявляют себя как системное явление. Безусловно, наиболее важен срок работы на последнем месте: мы отбирали кандидатов, чей стаж составлял не менее 3 лет именно на управленческой позиции. Соискатель, который последние несколько месяцев проработал директором магазина, а до этого был продавцом, конечно, не может считаться высококвалифицированным специалистом.

Надо заметить, что, продвигаясь вверх по карьерной лестнице, в какой-то момент сотрудник порой переходит из продаж в офис. Нередко через некоторое время такие специалисты снова хотят вернуться в магазин, но уже в роли управленца. Если во время работы в офисе он получил опыт управленческой деятельности, то подобный кандидат тоже может быть рассмотрен на позицию директора торговой точки.

Еще одним моментом, важным для оценки квалификации кандидата, является площадь магазина, которым он руководил. Просматривая резюме, надо обратить внимание на то, соответствует ли масштаб торговой точки той, которой ему предстоит управлять. Должно насторожить HR-специалиста желание кандидата перейти на меньшую площадь. Стоит на этапе собеседования уточнить мотивацию человека: отчаялся ли он искать работу или ради перспективы роста готов сделать шаг назад. При этом стоит параллельно анализировать зоны ответственности и выполняемый функционал, поскольку в некоторых сетях они могут разниться.

Образование. Для работы на этой позиции обязательного высшего образования не требуется, вполне достаточно среднего специального, поэтому диплом вуза, безусловно, является преимуществом. Стоит обратить внимание на то, указал ли соискатель наличие дополнительного образования. Наиболее полезными с точки зрения работодателя являются бухгалтерские курсы и тренинги по продажам (нередко их организуют сами ритейлеры для своих сотрудников).

Гендерный признак. Одним из особых предпочтений данного клиента было пожелание видеть на позиции директора магазина мужчину. Связано это, по-видимому, с командировками в филиалы для обучения персонала, которое планировалось поручить новому специалисту.

Безусловно, специалисты кадрового центра «ЮНИТИ» учитывали этот момент при оценке, однако среди итоговых претендентов было немало и женщин. Надо отметить, что в сфере продаж, а особенно одежды и обуви, изначально соискательниц намного больше. Поэтому, ограничивая поиск такими жесткими рамками, работодатель рискует пропустить действительно опытных профессионалов. В итоге заказчик все-таки отдал предпочтение кандидату-мужчине. Но ключевым фактором принятия решения в пользу данного претендента стал не пол, а наличие у специалиста опыта работы не только в столичной, но и в региональной сетевой рознице.

— было отсмотрено 250 резюме;

— с 50 соискателями была проведена телефонная беседа;

— 25 человек пригласили на собеседование;

— 10 кандидатов направили на собеседование в компанию.

Вакансия была закрыта за 53 дня.

Однако хотелось бы сделать акцент на том, что, безусловно, резюме не может быть единственным источником информации о кандидате. Полную информацию о человеке можно получить только на основании качественного структурированного интервью.

Источник