Р белбин считает что основной командопостроения становится принцип ответ

Формируем успешную команду по Р.М.Белбину

В чем состоит главная задача при подборе кандидатов?

Нужно подобрать человека, который

А то, как нередко получается, специалист отличный, а “характерами не сошлись”. Или hr подобрал команду профессионалов, но проект вяло течет и не двигается вперед так быстро, как необходимо для целей компании, нарушаются сроки реализации.

Поговорим об hr-инструменте “Теория командных ролей” Рэймонд Мередит Белбина. И это не просто теория, но и дополненная небольшим тестом, позволяющим определить ведущие командные роли у кандидата или сотрудников.

Любой hr знает, что принимать результаты тестирования за “чистую монету” не стоит, но как дополнительный источник информации очень помогает.

Рэймонд Белбин выделил девять типов поведения в команде и назвал их «командными ролями». Командную роль он определил как:

Один человек никогда не будет обладать всеми качествами, чтобы стать эффективной командой. Именно поэтому команда людей с дополняющими друг друга командными ролями всегда будет во много раз сильнее и эффективнее, чем один человек или команда людей с одинаковыми качествами.

И совсем не обязательно, чтобы команда состояла из 9 человек с разными ролями. Это может быть и небольшая команда из 3-4 человек, каждый из которых совмещает по 2-3 роли. По мнению профессора Белбина, оптимальная команда – это 4-6 человек с 9 сбалансированными ролями.

Источник

Методология построения команды по Белбину

Традиционно сотрудники объединяются в команды интуитивно на основе выполняемых ими функций. Исследования поведения успешных команд позволили определить последовательность построения малых результативных коллективов.

Создание в организации команд — эффективный способ координации усилий по достижению желаемых результатов. Особую актуальность команды приобретают в процессе перемен, т.к. параллельно с оперативной деятельностью возникает необходимость проводить работы, связанные с изменением компании. В этом случае команды представляют собой структуру для управления изменениями. В практических целях я выделяю три типа команд:

В зависимости от управленческой культуры организации и формы команды возможны разные подходы к их построению. Один из наиболее известных предложен Р.М.Белбиным.

В рамках данной статьи понятия команда и группа рассматриваются как синонимы.

Норма для успешных команд

В основе рассматриваемой методологии лежит типология ролей, предложенная Р.М.Беблиным [4]. Согласно ей, существует норма [5], которой должна соответствовать успешная команда — обязательно наличие минимум пяти ролей (реализатор, координатор, мотиватор, снабженец, генератор идей). Следовательно, для создания команды требуется таким образом подобрать участников, чтобы они были способны выполнять работу, возложенную на перечисленные роли.

Как и другие профессионалы в области управления, Р.М.Белбин не категоричен в своих моделях. («Прог­нозы, сделанные по нашей формуле, выдержали про­верку. Пусть не всегда, но в такой степени, которая давала основание полагать, что мы идем по верному пути.») Схожую позицию он занимает и при проектировании команд (в чем читатель убедится ниже).

Сбор информации о сотрудниках

В первую очередь необходимо собрать достоверные сведения о сотрудниках компании. Данные о персонале могут быть в hr-службе (информация хранится со времен приема на работу или в результате регулярной переоценки). Их можно получить во время тренингов, в которых сотрудники себя проявляют. Р.М.Белбин использует психометрические тесты. При этом, автор методологии считает, что сложные методы и процедуры вообще не обя­зательны при формировании сплоченных команд.

Цель сбора информации — определение того, насколько кандидаты соответствуют разработанной модели команды.

«независимо от того, что мы установили или стре­мились установить в этой книге, решающее значе­ние для эффективной деятельности создаваемой команды имеет психологическая совместимость ее членов. » (Р.М.Белбин)

Выбор участников команды на основании собранной информации, свидетельствует о том, что прошедшие отбор будут назначаться на место в команде. А учитывая важность личных отношений в небольших группах, актуальным является вопрос — не лучше ли чтобы сотрудники команды сами выбирали участников. Исследования различий между избранным (любимым) руководителем команды и назначенным на основе его характеристик, дают однозначный ответ… Эффективный менеджер постоянно стремится к достижению ожидаемых результатов, а популярный — легко жертвует выгодами данного момента в ущерб долгосрочным целям, чем создает «призрак счастья».

Последовательность отбора

Отбор участников группы — это процесс поиска баланса между ролями и интересами.
Предложенная ниже последовательность отбора неслучайна. Смысл в том, что у команды есть цель, идея, которую она должна реализовать. Поэтому важно, чтобы ее идейный вдохновитель, мозг-проекта был членом группы…

Первый кого следует найти — наиболее творческая и интеллектуальная роль (генератор идей). Возможно этот человек будет обладать талантами менеджера — тогда он возглавит проект и как его руководитель. Но подобное случается очень редко. Более того, отличный интеллект не гарантирует, что человек не ленив, эмоционально уравновешен и т.д.

Теперь, когда известен ключевой «игрок» команды, вокруг него выстраиваются остальные участники, которые помогают проявить генератору идей свои сильные стороны и нейтрализовать недостатки. В первую очередь, необходим такой управляющий командой, который окажется способен поддерживать конструктивный контакт с «мозгом» и управлять им.

В том случае, если в создаваемой команде не нашлось место всем необходимым для ее успеха ролям, описанную выше последовательность соблюдать не обязательно, но желательно.

Внутренняя перегруппировка

Если при построении команды вы предпочитаете опустить первый этап сбора информации о кандидатах, возможно пойти альтернативным путем. В этом случае менеджер команды должен иметь возможность менять функции участников группы с тем, чтобы подобрать им наиболее соответствующие роли. В процессе совместной деятельности между участниками происходит притирка и, если все сотрудники — командные игроки, то они стараются подстроиться (поступиться личным в угоду командным интересам).

Случается так, что человек не подходит для той командной роли, которая ему отведена. Но если он испытывает желание быть участником команды — это со временем восполняет недостаток опыта и знаний.

Сложившиеся связки

В организациях уже существуют устоявшиеся малые группы, часто это пары (например, директор и заместитель). Если они доказали свою эффективность — разрушать такое партнерство нецелесообразно.

Партнерские объединения, пары, могут вытягивать успех всей команды.

Создание команд в стабильных компаниях

Многие организационные структуры представляют собой иерархические стабильные формирования. В этом случае создание дополнительных команд сталкивается с сопротивлением.

Решением является формирование команды с балансом ролей, для участия в которой привлекаются сотрудники разных уровней и ветвей оргструктуры. Необходимо постараться избежать ситуации, когда такая команда реформаторов состоит только из топовых руководителей — она столкнется с неконструктивными конфликтами, возникающими в среде Мотиваторов (тип руководителей, нацеленных на результат, но несдержанных и раздражительных)[6].

Если в проектных командах не оказывается сотрудников топ-уровня, обладающих достаточными властными полномочиями, такая группа будет сталкиваться с неразрешимыми на ее уровне организационными проблемами. Важным условием для плодотворной работы такой группы являются хорошие отношения с высшим менеджментом.

Если членом команды становится специалист (а не руководитель подразделения) — возрастают трудности, неизбежные при построении матричных структур.

Интервалы совместной работы

Работа в командах часто отличается от работы отделов, т.к. участники не постоянно находятся вместе. Некоторые команды для реализации проекта встречаются часто. Для таких важно, чтобы их характеристики подходили друг другу, а взаимодействие протекало без конфликтов.

«Для того чтобы команда плодотворно функциониро­вала, всех членов команды не обязательно собирать в одном и том же месте в одно и то же время.» (Р.М.Белбин)

Есть команды, работающие по принципу — каждый выполняет свою часть работы, а потом встречаются и обсуждают положение дел. В такой команде роли конфликтуют нечасто. Но выполнение своих задач каждой ролью остается крайне актуальным.
Идея команды состоит в том, чтобы сформировать такую эффективную структуру взаимодействия сотрудников, при которой будет достигнут результат.

Процесс повышения эффективности командной деятельности

Эффективность команды растет по мере того, как ее участники разбираются в ролях — кто из них какую занимает, каковы сильные и слабые стороны выполнения каждой роли. Для этого участникам команды необходимо объяснить какие роли существуют и их значение для успешной деятельности команды.

Если команда периодически анализирует роли участников, она развивается, повышая шанс на успех совместной работы.

Обусловленность

На формирование команды и ее деятельность влияют условия. Наглядно это можно показать на выборе места для работы команды. Если выделяется большая комната — в нее набивается большое количество участников. А наиболее продуктивной показывает себя группа из 6 человек.

С помощью условий можно корректировать недостатки команд — если посадить за круглый стол, то команда с доминированием кого-то из участников, будет более демократична.

Практика построения команд

На мой взгляд методология М.Белбина рассчитана на организации с индивидуалистической культурой, требовательна к ресурсам, проработана для стабильно работающих групп. Когда же мы говорим об управлении особенно сложными изменениями, речь часто идет о динамичных нелинейных условиях, требующих гибкости, рассмотрения команд во взаимосвязи с остальной организацией и включения ролей, напрямую связанных с управлением переменами, а не только организацией совместной деятельности. Тем не менее, выводы, полученные Р.М.Белбиным в результате исследований поведения команд и их участников, вносят ценный вклад в познание организационных процессов. Особенно важны его замечания относительно сотрудников предрасположенных к коллективной деятельности и стремящихся к независимости [7]. Понимание управляющими изменениями ролей, которые они выполняют, повышает вероятность успешных преобразований.

На практике руководство компании редко готово тратить время и материальные ресурсы на сбор информации и оценку кандидатов. Кроме этого, с одной стороны, доверять тестам и тем более оценкам не всегда представляется возможным (многое зависит от квалификации оценщиков), а с другой, в компаниях оказывается не такой большой выбор ответственных сотрудников, готовых взвалить на себя дополнительные обязанности и являющихся командными игроками.

Тогда остается полагаться на мнение руководства компании, которое отбирает с разных уровней иерархии ключевых сотрудников с активной позицией. Нужно быть готовым к тому, что создаваемая команда реформаторов со временем будет меняться. Поэтому следует оперативно реагировать на поведение участников команды.

На начальном этапе создания команды одна из самых распространенных проблем — сотрудник мается, что его оторвали от текущих обязанностей и не понимает зачем команда тратит время на разговоры о чем-то отдаленном. Таким участником команды чаще оказывается сотрудник, находящийся внизу иерархии управления. С учетом его проактивной позиции он, скорее всего, не станет молчать. А вот если подобную позицию занимает опытный менеджер — свою позицию будет скрывать.

Источник

Концепция командных ролей Р.М.Белбина

Концепция командных ролей Белбина развивалась в соответствии с представлениями о том, что эффективная работа команды возможна тогда, когда команда сбалансирована с точки зрения представленности членами группы необходимых командных ролей. Эта модель очень популярна в мире.

Чем интересна эта модель?

Сильной стороной этого подхода является разработанный диагностический инструментарий, который может использоваться для установления способностей людей к тем или иным командным ролям. Данная модель позволяет давать развернутые индивидуальные рекомендации по развитию конкретным человеком своего командного потенциала в будущем.

Анализ управленческой деятельности (посмотрите, какие бывают тренинги управленческих навыков) осуществляется Белбиным через обобщение эмпирического опыта, полученного им в ходе многолетних исследований.

Он анализировал успешные и неуспешные команды (как реальные, так и искусственные). Это привело к созданию собственной концепции командных ролей. В долгосрочной перспективе при построении команды (почитайте про игры на командообразование) в первую очередь надо учитывать не то, какими знаниями обладает сотрудник, а то, какую модель поведения он будет демонстрировать в команде.

Командные роли — это кластеры поведения, а не отдельные черты характера или особенности деятельности. Один человек никогда не сможет обладать всеми качествами, необходи­мыми для результативной командной работы. Но у команды в целом есть хорошие шансы обнаружить такие качества у отдельных людей в максимально возможном количестве. Для этого при ее формировании стоит уделить должное внимание разнообразию качеств и свойств будущих членов команды.

Командные роли по Белбину

Группы ролей по схожести функций

Существующие роли можно разделить на группы по схожести выполняемых функций.

Менеджеры-трудяги

Лидеры

Интеллектуалы

Переговорщики

Так же данные роли можно объединить по поведению, к которому склонны представители данных ролей.

Особенности командной работы

Команде нужны исполнители большинства ролей. Но принцип комплектации команд Белбина не требует полного 100% перекрывания всех ролей отдельными членами группы.

По его мнению, идеальное количество человек в команде равняется шести. Это означает тот факт, что каждый член команды берет на себя функции больше, чем одной роли. Относительная значимость каждой из ролей зависит от специфических требований ситуации.

Главным для построения эффективной команды является нахождение и поддержание необходимого баланса ролей для конкретной ситуации. С точки зрения модели Белбина, к командной работе способен не каждый человек. Способных к этому людей около 70%. Они могут иметь 2-3 сильные командные роли, между которыми они имеют некоторый выбор и 2-3 роли, к которым они не приспособлены полностью.

Оставшиеся 30% людей проявляют себя более эффективно при индивидуальной работе. Комплектация управленческих команд как правило осуществляется на базе уже сложившегося «костяка» команды.

И основная задача сводится к доукомплектованию команды совместимыми людьми, либо выявлению существенных ролевых конфликтов, противоречий и принятию действия для уменьшения ролевой неопределенности. На наш взгляд данная модель хорошо проработана и обладает логикой описания ролей. Однако, большое количество ролей и их подробное описание могут затруднять ее использование людьми, не прошедшими специальную подготовку.

Источник

Командные роли по Р. Белбину: как сформировать эффективную рабочую команду

Когда в рабочей команде чётко распределены зоны ответственности и роли каждого участника в процессе — команда результативна и регулярно приносит пользу компании. Но часто бывает так, что сотрудники интуитивно выбирают свои командные роли. И если несколько человек дублируют друг друга по ролям и функциям — возникает конкуренция между сотрудниками и неэффективное распределение ресурсов внутри группы. Из-за этого снижается результативность всей команды. Теория Белбина о командных ролях создана, чтобы решить эту проблему.

Что такое модель Белбина, какие бывают роли, как их выявить у сотрудников и как собрать эффективную команду согласно ролям, рассказывает специалист по оценке и обучению HT Lab Анна Михмель.

Если нет времени читать всю статью — в самом конце приведены основные тезисы.

Что такое модель командных ролей Белбина

Рэймонд Мередит Белбин, доктор психологических наук и директор Belbin Associates Ltd, в 60–70-х годах создал теоретическую модель командных ролей. Она состоит из 9-ти типов и поделена на 3 группы: интеллектуальные роли — Генератор идей, Аналитик-стратег, Специалист; социальные роли — Душа команды, Исследователь ресурсов, Координатор; роли действия — Мотиватор, Реализатор, Педант.

Главная идея модели: рабочая команда наиболее эффективна, когда состоит из людей с разными способностями, образами мышления и личностными качествами. При этом важно, чтобы члены команды не просто отличались, а дополняли друг друга. Тогда процесс заработает по принципу конвейера, где каждый сотрудник исполняет свои конкретные функции в проекте, а затем передаёт его дальше, по цепочке.

Когда в команде налажен бизнес-процесс — никто из сотрудников не тратит время впустую, не делает двойную работу и не конкурирует между собой. Каждый участник понимает свою роль и делает ровно то, что от него ждут руководитель и его команда.

Разберём подробнее каждую командную роль, функции, плюсы и минусы.

Классификация девяти ролей Белбина: кто есть кто

Интеллектуальные роли

Социальные роли

Роли действия

Как выявить командные роли у сотрудников

Рэймонд Белбин в книге «Типы ролей в командах менеджеров» выделяет факторы, которые влияют на выбор командной роли для человека:

Чтобы правильно выявить предпочитаемую человеком командную роль, рекомендуется проводить комплексное тестирование по трём блокам: мотивация, интеллект и личность. Если оценивать сотрудника с помощью какого-то одного теста — прогноз его поведения в команде может оказаться недостоверным. Для разных ролей важны разные факторы.

Например, чтобы выявить Генератора идей, нужно оценить личность человека, его интеллект и мотивацию. В то время как для определения Реализатора достаточно оценить только мотивацию и личность.

При этом с помощью тестирования нельзя узнать о прошлом опыте сотрудника и его степени освоения командной роли. Для решения этой задачи используется гибридная технология оценки, где тестирование совмещается с интервью с экспертом. Тест оценивает мотивацию, интеллект и личность, а эксперт, в личной беседе, выясняет прошлый опыт сотрудника, командную роль, которую человек выбирал на предыдущем месте работы и причины этого выбора.

В результате комплексной оценки складывается полная картина о сотруднике, — его потенциале, способностях и личностных особенностях.

Отметим, что один человек может сочетать в себе несколько командных ролей: одна проявляется больше, другая — меньше. Например, сотрудник может быть одновременно и Аналитиком, и Душой команды или Мотиватором и Реализатором. То есть, команда необязательно должна состоять из девяти участников, где каждый сотрудник исполняет одну конкретную роль. Главное, чтобы члены команды чётко понимали свои роли и взаимодополняли друг друга.

Как собрать рабочую команду по модели Белбина

После оценки и выявления командных ролей сотрудников можно приступать к формированию рабочей команды. Порядок отбора участников напрямую зависит от задачи компании и начинать отбор рекомендуется с наиболее значимых командных ролей для определённой цели. А дальше, под характеристики ведущих ролей, подбираются остальные члены команды, которые дополнят и сбалансируют первых участников. Разберём на примерах.

Если стоит задача «вывод нового продукта на рынок» или «разработка антикризисной стратегии», то первыми скрипками выступят интеллектуальные роли: Генератор идей, Аналитик-стратег и Специалист. Генератор выдвинет идею, Аналитик проанализирует рынок и предоставит заключение, насколько идея Генератора жизнеспособна, а Специалист даст свои рекомендации по реализации задуманного.

Для задач «поиск новых партнёров/поставщиков» или «открытие нового магазина/филиала» незаменимыми будут социальные роли: Исследователь ресурсов, Координатор и Душа команды, ведь как раз они ориентированы на налаживание контактов между людьми и выстраивание долгосрочных деловых отношений.

При формировании команды важен баланс, чтобы достоинства одних участников смогли компенсировать недостатки других. Например, Аналитик будет периодически спускать Генератора идей «с небес на землю», Душа команды поможет Педанту справиться с лишней тревогой, а Мотиватор будет вдохновлять Реализатора, когда тот, из-за нелюбви к новому, будет противиться переменам.

Подходите к созданию рабочей команды творчески, ведь органично сформированный коллектив способен эффективно справиться с любой поставленной задачей.

Что запомнить

В вашей почте раз в неделю. А еще: новости, акции и мероприятия для HR.

Источник

Модель Белбина для IT: сила и слабость разных команд

В работе с некоторыми командами бывают ситуации, когда что-то работает само, и об этом не надо думать. Сами доделываются задачи, сама развёртывается Continuous Integration — есть люди, которые этим занимаются, и за рабочими процессами не нужно специально следить. Но в других командах это само не происходит.

Почему? Проще всего сказать, что все люди разные, поэтому и команды разные. Но, если тимлид будет рассматривать команду как систему, то сможет увидеть закономерности: поймёт, где за командой надо обязательно следить, а в каких случаях всё произойдёт как будто само собой. Опираясь на такой подход мы сможем привести команду к балансу и поможем ей выиграть (довести проект до конца). Описать командное взаимодействие как систему позволяет ролевая модель команд Белбина.

Максим Цепков — IT-архитектор и бизнес-аналитик, навигатор и эксперт по миру Agile, работающий с самыми разнообразными системами — от бирюзовых организаций до Спиральной динамики. О моделях Белбина Максим рассказывает часто (смотрите семинар, доклад на SPMconf и на COMAQA, а также статью о ролях).

Сегодня мы публикуем расшифровку доклада, посвященного модели команд по Белбину, с которым Максим выступил на конференции TeamLead Conf 2020.

Что предлагает Рэймонд Мередит Белбин

Исследование Белбина

В 60-х годах прошлого века, когда мир приходил в себя после войны, психологи начали переносить опыт формирования военных команд на гражданские. Рэймонд Белбин провел исследование психологии и поведения человека, поставив себе задачу разобраться, как устроены успешные команды. Для этого у него была роскошная возможность формировать неудачные команды, чтобы разобраться в механике и понять причины провала.
Модель была встроена в полугодовой курс повышения квалификации менеджеров (английский аналог МВА) как имитация по развитию бизнеса в условиях неопределенности в коммуникации с окружением. Но соревновались команды реальных менеджеров, развивающих бизнес и пришедших повышать квалификацию.

На входе участники экспериментальных команд проходили тестирование, а в процессе Реймонд наблюдал за ними вплоть до завершения проекта. Он был уверен, что сможет с помощью своей модели, используя только входные тесты, предсказать места, которые команды займут в конце. Он оказался прав — Белбин смог не просто объяснить успехи или неудачи каждого проекта после его завершения, но и сделать предсказания перед стартом следующих команд об их успешности.

После исследований Реймонд опубликовал результаты и перешел к реальному консультированию и формированию команд на основе своей модели. Его школа существует до сих пор, а его теория дает надежду, что мы можем получить действительно успешные команды.

Также Реймонд выяснил, что, понимая модель, даже неудачная команда может компенсировать свои слабые стороны и тоже достичь успеха. Об этом у Белбина написано две книги:

Читать их стоит именно в таком порядке. Хотя половина контекста там перекрывается, они про разное: первая больше про историю исследований, а вторая — про подбор и формирование команды. На официальном сайте belbin.com есть много материалов для тех, кто заинтересуется темой всерьез, включая научные исследования применения модели. Многие из тех, кто практикует эту систему, являются научными сотрудниками и выступают на ежегодных профессиональных конференциях.

Содержание модели Белбина

Для исследований в команды набирали самых разных участников, но в процессе они всегда распределялись по определенным поведенческим ролям. Это не было сюрпризом — деление по ролям есть во многих системах. Но обычно авторы создают типологию ролей на основе деления по дихотомиям. Например, так поступил Адизес в своей классификации типов руководителей, так же устроена типология Майерс-Бриггс и еще ряд других. Белбин же обнаружил эти роли, наблюдая за поведением людей в командах, то есть на практике. И это мне нравится больше, потому что за наблюдениями стоит то, что мы еще не до конца знаем об устройстве нашего мозга или нашей культуры.

Белбин выявил 9 командных ролей и выяснил, что у каждого человека есть от одной до трех предпочтительных ролей:

Еще Реймонд Белбин доказал что между командным духом и успехом команды нет статистической корреляции. Потому что он наблюдал и команды, которые дружно шли к победе и тех, кто дружно шли к поражению. И даже команды, которые, вдрызг разругавшись, достигали победы. И успешные команды стабильных экстравертов (у которых было все в порядке с командным духом).

Сегодня я расскажу про проблемы команды, а по мере рассказа покажу роли, которые описал Белбин.

Проблемы команды

Много идей и разговоров, но работа движется слабо

Вроде бы внутри команды все готовы к работе. Но все время что-то мешает, и есть куча недоделанных вещей. Например, все спроектировали и пишут код, но при этом Continuous Integration и контроль версий не работает. То, что из коробки есть — сделали, а то, где надо докрутить — почему-то не доделывается.

Диагноз: в команде нет людей на две роли исполнителя:

Работник компании (Implementer, Реализатор). Особенно важен. Он нацелен на результат проекта и согласен для этого делать любую работу, которую нужно. Он понимает, что что-то он будет делать непрофессионально, тратить время, но на это тоже согласен. Это первая роль, которую выявил Белбин. И оказалось, что во всех успешных командах такой человек есть, а в неуспешных его нет. Потому что эта роль неочевидна — люди обычно думают, что для отличной работы команды нужен умный руководитель, тогда как главное — это реализация.

Специалист. Это профессионал, который любит и знает свою работу (например, пишет бэкенд или базу данных), но за свои границы не выходит. Поэтому Continuous Integration для него должен делать кто-то другой.

Лечение: фокус на результате. Если такая ситуация возникает, а Работника в команде нет, нужен фокус на результате, особенно в серых зонах ответственности. Лучше всего организовать этот момент отдельно. И конечно, идеальный вариант — найти Работника компании при формировании команды, и тогда этот фокус он организует сам.

Нет идей, ступор при проблемах и затруднениях

Ситуация, когда типичные задачи хорошо решаются, а в случае затруднений почему-то наступает ступор. Я наблюдал, как в командах несколько раз подряд пробовали одно и то же решение, но оно не срабатывало Например, есть проблемы с производительностью в базе данных, ее все время оптимизируют, но результатов это не дает.

Диагноз: не хватает ролей, приносящих новые идеи. За них отвечают две роли — Генератор и Исследователь ресурсов, и они совсем разные:

Генератор (Plant) активно порождает оригинальные идеи и видит самореализацию в их воплощении. Он горит своими идеями, причем не очень важно, насколько они подходят проекту. Запилить какую-нибудь сложную систему фреймворка, декларативное описание форм, еще что-то, что не очень нужно, зато прикольно и красиво — это про него. У Генератора есть важная черта — когда он придумал идею и хочет реализовать ее, то он нацелен на то, чтобы она пригодилась и была рабочей.

Исследователь ресурсов (Resource Investigator) не генерит идеи. Но он много читает, активно общается и приносит новые идеи из внешнего мира: новые технологии, которые хорошо бы применить и т.д. Он загорается ими и видит самореализацию в их адаптации и воплощении.

Лечение: Если этих ролей нет, то идеи надо находить любыми другими способами: например, мозговые штурмы и другие способы порождения идей. Но лучшим решением при формировании команды — найти Генератора. Он особенно важен на уникальных проектах или на проектах в неопределенности, где готовых решений не бывает, а мы заранее не знаем, сработает ли привлекательное снаружи решение.

Бесконечные споры между конкурирующими идеями

Бывает и противоположная ситуация, когда существуют бесконечные споры между конкурирующими идеями. Например, как сделать общение фронтенда с бэкендом по разным паттернам. Или как использовать промежуточные транспортные Java-объекты: какими способами, какие нужны фреймворки и паттерны, использовать ли отдельно для каждого класса фабрику для порождения объектов или нет, и т.д.

Диагноз: в команде несколько конкурирующих Генераторов или Исследователей ресурсов, конкурирующих за реализацию своих идей. Два Генератора в команде — такая же плохая идея, как и ни одного.

Лечение: развести Генераторов по зонам ответственности, или переключить одного из них в альтернативную роль, если она есть. Например, в одном из проектов я был Генератором и придумывал новые идеи. Но руководитель проекта тоже видел свою реализацию в придумывании новых идей. Я это засек и начал ему оппонировать без выдвижения своих идей, переключившись на роль Аналитика-стратега (которая тоже у меня есть). И это сработало.

Реализация сложных идей не продвигает к результату

Бывает и так, что идеи есть, но они сложные. В этом случае команда либо не движется к результату, либо останавливается где-то на полпути. Это случается, когда есть мощный генератор, придумывающий новые сложные фреймворки и идеи, и которые сразу идут в реализацию. Но потом выясняется, например, что декларативное описание форм, которое он придумал, 100% проблем не решает, и даже 50% решает с трудом. Он его усложняет, но все кейсы и особые случаи все равно не натягиваются, и начинается ступор.

Диагноз: идеи от Генератора принимаются без критики, потому что у него нет достойного оппонента — Аналитика-старатега, — или не получается обсуждение.

Лечение: организовать обсуждение и защиту идей до их реализации, а лучше заранее найти Аналитика-стратега для оппонирования. Здорово, если вообще есть человек, который будет оппонировать идеям в самом начале. Но для этого он должен иметь вес в глазах Генератора.

Основная задача Аналитика-стратега (Monitor Evaluator) — оценивать идеи и варианты, искать истину и синтезировать сложное решение с учетом всех нюансов. Если его в команде нет, ревью постановок и обсуждения нужно специально фасилитировать, потому что Генераторы харизматичны, но обидчивы.

Паралич принятия решений

Следующая проблема: есть несколько идей, а договориться по поводу того, какая из них станет рабочей, не удается. Возникает паралич принятия решений.

Формально-то руководители есть, конечно. Но нет таких, у которых есть роль, отвечающая за способность принимать решения… Белбин выявил два принципиально разных типа руководства. Лучше всего, если в команде есть оба, поскольку на разных этапах нужны и тот, и другой.

Координатор (Coordinator) организует совместную работу, используя сильные стороны сотрудников и давая им возможность проявиться, но при этом принимает взвешенные ключевые решения. Координатор и работает на команду, и руководит. Он старается, чтобы люди проявляли свои способности. Выслушивает других, но при этом умеет принять адекватное решение: «Я вас услышал и решил, что здесь так… потому что сроки».

Шейпер (Shaper) — это более традиционный харизматичный руководитель, который активно и жестко ведет команду к принятым целям по выбранному им пути: «Идем туда!»

Лечение: внешнее руководство в точках принятия решений. Когда этот процесс налажен, неожиданностей почти не бывает. И команда может работать без этих двух ролей, если будет фокус внимания извне. Но такой прием работает, если в работе команды мало точек неопределенности, и принимать решения нужно редко, а не каждый день.

Слишком уверенный лидер

Диагноз: у руководителя-Шейпера нет уважаемого им оппонента (Координатора или Аналитика-стратега) для обсуждения решений. Это обратная сторона Шейпера — без оппонента он ведет команду к поражению, а не к победе, но при этом уверен в правильности своих действий. Как и Генератору, оппонент нужен ему для обсуждения решений.

Может показаться, что если Шейпер часто ведет команду не туда, было бы лучше доверить руководство Координатору — с точки зрения демократичного mindset и с учетом самореализации всех членов команды это более привлекательная конструкция. Но исследования Белбина показали, что команды, руководимые Шейперами, столь же успешны, как те, во главе которых стоит Координатор — энергия Шейпера заряжает и позволяет жестче двигаться к цели.

Лечение: создать внешние механизмы обратной связи для проверки курса движения команд, если нельзя найти оппонента в команде — чтобы у Шейпера были оппоненты для проверки курса движения. Если вы знаете, что у команды харизматичный лидер и есть опасность, что он заведет не туда, то периодически его решения нужно проверять. Причем у Шейпера в этом месте слепая зона — он не может сам оценить выбранный им курс. Хотя со временем он может прокачаться и оценивать свою работу адекватно.

Непродуктивная команда звезд

Симптомы: выдающиеся члены команды с высокой самооценкой не могут работать вместе и каждый тянет в свою сторону.

Очень часто команды собираются из людей, уровень которых выше среднего. Кажется, что такие команды должны быть более продуктивными: соберем наших лучших людей, и они сделают замечательный продукт. Оказывается, это не так.

Диагноз: звезды в команде привыкли вести за собой и работать в роли руководителя, идеи которого без вопросов воплощаются в жизнь — у них нет навыков и опыта совместной командной работы.

Лечение: Команде звезд нужен опытный руководитель-координатор, принимающий решения, потому что «кто-то должен быть арбитром». Успешность команды звезд была одной из первых гипотез Белбина, которую он проверил. Когда Белбин собрал лучших людей в команду, все сказали: «О, мы знаем, кто выиграет в этом соревновании!». А команда неожиданно пришла к финишу последней, раздираемая внутренними противоречиями.

В такой команде существует парадокс: обычно руководитель команды умнее среднего участника, но не обязательно самый-самый (а вообще лучший вариант, если умнее других будет Генератор — его задача подавать классные идеи, и пусть он не отвлекается на повседневное руководство). Но для команды звезд нужно, чтобы руководитель был глупее среднего уровня. Тогда звезды объединяются и сотрудничают между собой, чтобы донести до этого глупого руководителя свои гениальные идеи.

Реймонд Белбин это проиллюстрировал историей про американский атомный проект, где командой ученых руководил генерал. Все ученые его дружно ненавидели за невысокие, по их меркам, умственные способности. Но при этом он уверенно и успешно руководил проектом.

Некому завершать работу

Симптомы: задачи приходят и остаются в состоянии «почти все сделано», но функционал при этом нельзя использовать. Казалось бы, всё почти готово — надо всего лишь тут и там завязать бантики. Но почему-то все они остаются не завязанными.

Диагноз: потому что для этого нужна отдельная роль — в команде отсутствует педант, нацеленный на завершение задач.

Педант (Completer Finisher) доводит дело до конца. Перфекционист, для которого главное — качество и детали, а сроки могут подождать. Но без него оставшиеся 20% проекта никому не интересны.

У Педанта есть и обратная сторона — он хочет сделать все излишне качественно. Если он стоит во главе команды, последствия ужасны, потому что для него сроки — это ничто. Но если он не руководитель, у него все время голова болит о том, что еще не внедрено и недоделано. И благодаря ему оно доделывается!

Лечение: чек-листы и административный контроль за реальным завершением задач не нужны, когда педант есть в команде. Увы, в IT педантов мало.

Нет сотрудничества

Симптомы: поиск виновных в проблемах и неудачах, отсутствие взаимопомощи, люди указывают на несовершенства других.

Диагноз: нет человека, который бы заботился о взаимоотношениях и сглаживал острые углы, это «слепая зона» у руководителя. Оказывается, это отдельная роль. Это не Координатор, и тем более не Шейпер, то есть роль не должна быть руководящей.

Душа команды (Team Worker) ненавязчиво налаживает отношения в команде, сглаживает углы и в управлении явно не участвует.

Лечение: найти человека с эмпатией, который будет заботиться о взаимоотношениях. Руководителю объяснить, что важно не только производство, но и эмоциональные отношения. Необходимо показать ему на примерах, почему это важно, а не бесполезная трата времени. К тому же люди обычно оценивают коллег из своей роли — если роль несвойственна и непонятна, они искренне не видят, чем занят другой.

Одинаковые слабости у всех членов команды

Симптомы: команда повторяет ошибки, а в некоторых ситуациях даже «впадает в ступор» и не может двигаться.

Диагноз: в команду подобрали похожих людей, чтобы обеспечить хорошие взаимоотношения, но их слабые стороны проявляются тоже одинаково. Это системная проблема — руководитель часто подбирает тех, кто на него похож.

Лечение: понимать сильные и слабые стороны людей и команды в целом, и быть бдительными в ситуациях, где большую роль играет общая слабость. Разнообразие – залог успеха!

Человек и команда

Человек в команде

Когда вы ясно видите и свои роли, и роли других, вы можете адаптироваться к ситуации, переключаться между ролями и работать на команду. Вы знаете, где стоит проявлять свои идеи, а когда можно оппонировать. Можете выбрать хороший момент для вмешательства и промолчать, когда это не стоит того.

Например, когда я работал с руководителем Шейпером и Генератором, я вместо Генератора действовал как Аналитик-стратег (хотя формально занимал позицию архитектора, от которого ожидалась генерация архитектуры). Но в том же проекте были области, которые руководителя не интересовали, и нормальным работающим разделением стало то, что именно там я генерил идеи для архитектуры.

Все роли можно развивать — поведение поддается тренировке. Вы, конечно, можете быть эффективными в тех ролях, которые вам не свойственны, но это будет более энергозатратно, и поэтому вы не долго продержитесь. Если вы хотите попробовать новую роль (или вам ее назначили), важно это обсудить руководством, так как во время тренировки новых ролей вы можете вести себя не так, как раньше, и это может стать неприятной неожиданностью. Поэтому, кстати, для руководства люди с ясным командным профилем предпочтительнее — с ними меньше рисков.

Достоинства и недостатки

Ваша роль — это ваши и сильные, и слабые стороны. Они просто есть, как и другие особенности личности: темные или светлые волосы, те или иные умственные способности. Причем все достоинства и недостатки связаны именно с ролями, а не с вашей личностью. Например, общительность, коммуникативность, умение слушать других и способность к идеям в одной роли нужны обязательно, а в других — нет. Поэтому используйте свои достоинства, а не комплексуйте насчет недостатков.

С ролями связаны понятные функции: генерация идей, реализация, принятие решений — и эти функции в команде так или иначе кто-то всегда берет на себя. Поэтому неэффективно назначать человека на несвойственную ему роль — например, квалифицированный разработчик (специалист) с огромным опытом назначается руководителем команды за профессионализм, а руководить людьми у него не получается.

Еще у каждой роли есть допустимые недостатки как продолжение ее достоинств, и недопустимые, которые мешает выполнять основные функции роли и/или даже разрушают команду. Грань между ними тонка — увеличиваясь, допустимый недостаток становится недопустимым. Любой человек может совмещать две-три роли, при этом сильные качества в одной могут быть недостатками в другой. Чтобы понимать это, у вас должна быть адекватная саморефлексия.

Зрелость команды

Нам может нравиться роль, и мы легко представляем себя в ней. А на практике может оказаться, что нам не свойственно делать то, что нужно для роли. Например, одна из самых популярных — роль Генератора, но мы можем быть не способны рождать оригинальные и необычные идеи, загораясь ими. Или нам нравится видеть себя анализирующим и принимающим взвешенные решения, хотя обычно мы эмоциональны и принимаем решения без кропотливого анализа.

Но когда вы себя понимаете и знаете свои достоинства и недостатки, сильные и слабые стороны, то становитесь зрелым человеком в команде. В исследованиях Белбина на втором этапе даже несбалансированные команды побеждали, когда осознавали свои недостатки и стремились компенсировать их.

Формирование команды

Пригодность и приемлемость

Для баланса должны быть все командные роли. Конечно, каждый может играть несколько ролей, переключаясь между ними. Но важно, чтобы обязанности совпадали со способностями (что, конечно, получается не всегда). Поэтому нужно все время осознавать роли, чтобы вовремя устранять дисбаланс.

Ключевые моменты при формировании команды:

Состав сбалансированной команды:

Размер команды

Еще Белбин экспериментировал с размерами комнат, где команды собирались, и со столом в этих комнатах. Если за столом не помещалась вся команда, люди из нее исключались. Оказалось также, что длинный стол способствует поляризации команды на группы.

Команды-победительницы:

Заключение

Вы познакомились с теорией. Как ее можно применить в повседневной жизни? Во-первых, вы можете проверить свои роли в команде (пройдя тест) и осознать свои сильные и старые стороны. И далее можете использовать это для собственной работы, выборе своего места или проекта.

Во-вторых, можно рассказать про теорию команде, всем пройти тесты и узнать сильные и старые стороны команды в целом. Это может помочь разобраться в причинах проблем и найти способы их лечения.

В-третьих, полезно учитывать личные качества людей, их командные роли при формировании новых команд. Конечно, при нынешнем дефиците IT-специалистов формирование идеальных сбалансированных команд — недопустимая роскошь. Но и формирование заведомо слабых команд, которые провалят проект, потому что там нет ни одного способного породить новые идеи (а для проекта это критически важно), или нет человека, ориентированного на завершение проекта, а не на вечное продолжение — тоже не очень хорошая идея. В любом случае, эта теория поможет компенсировать недостатки. Так же как в случае, если команда получается конфликтной — знать об этом заранее лучше, чем выяснить в процессе.

И пара слов про тестирование. Многие роли — яркие, вы их можете увидеть и без теста. Как и многие конфликты можно опознать без тестирования. Но у человека бывает несколько ролей, и вы можете не знать про другие, так как по поведению можно видеть только одну из них — ту, которую он сейчас играет. В первой книге опубликован тест на 8 ролей (без специалиста), и он позволит их выявить — и лучше применять решения.

А тем временем конференция TeamLead 2020 переносится на 25-26 февраля 2021 года. Наш опыт в онлайне показал, что это лучше чем ничего, но этого недостаточно. Мы приходим на конференции за общением, решениями, знакомствами, новыми идеями и обсуждениями. А работа с людьми, управление, софт-скиллы тем более очень сильно зависит от нюансов, поэтому личное общение здесь крайне важно.

Из-за ситуации с Covid cо всей болью, разочарованием и грустью мы приняли решение о переносе конференции. Но сформированная программа конференции не меняется, билеты автоматически будут перенесены, проживание в гостинице (если бронировали через нас) будет автоматически перенесено на новые даты.

Источник