Работа в консалтинге что это
Как, кому и зачем идти в консалтинг? Личный опыт на примере Big Data
Сегодня я расскажу о том, как устроен консалтинг в IT на примере Big Data, поделюсь личным опытом, как я попала в эту сферу, и кейсами из практики, а также дам совет, кому и зачем стоит пробовать себя в консалтинге.
Я закончила мехмат Харьковского национального университета имени В.Н. Каразина, попала в DataArt на позицию Java Trainee и проработала там следующие 6 лет. Карьера моя развивалась быстро за счет того, что вместе сошлись любовь решать сложные головоломки, мое врожденное желание учиться, постоянно находить для себя что-то новое и команда мега-профессионалов. Однажды меня привлекли на внутренний IoT проект, где мы вместе с другими энтузиастами разбирались в том, как подключать сенсоры к микроконтроллеру, где хранить (а главное, нужно ли?) этот огромный объем данных, как его потом обрабатывать, как в режиме реального времени отслеживать состояние системы, предсказывать поломки, где и как все это хостить и т.д. Так мы очень быстро пришли к вопросам и задачам BigData.
Это дало сильный толчок в моем развитии и позволило поработать в 15+ IoT and BigData проектах, регулярно участвовать в pre-sales, выступать на конференциях и с образовательными курсами. Позиция моя за это время поменялась с Senior Developer на Big Data Architect. По началу было интересно, но со временем это превратилось для меня в рутину. В большинстве случаев я заходила на проект, первые месяц-два было очень активно, я налаживала процессы, коммуникацию с клиентом и продумывала архитектуру, а после этого становилась в одном лице тех. лидом, ПМом, бизнес-аналитиком и еще много кем)) Через полгода это все превращалось в бесконечный день сурка.
Поэтому в поисках нового опыта и новых челенджей я перешла в SoftServe. Спустя почти год я могу поделиться своим опытом и видением того, как тут все устроено.
Для начала давайте рассмотрим, как устроен процесс консалтинга. Ведь большинство IT-шников привлекается к проекту, когда уже есть контракт, бюджет, менеджер и относительно понятно, что, когда и какой командой нужно делать. Мало кто задается вопросом, как новые проекты в принципе попадают в компанию и что с ним происходит на начальном этапе.
На самом же деле в жизни каждого проекта можно выделить такие фазы:
Discovery фаза – это и есть тот самый консалтинг, ради которого мы все здесь собрались. Как только подписывается контракт, кто-то из consulting группы едет к клиенту. В идеале к нему присоединяются бизнес-аналитик с UX дизайнером (заинтересованным в вопросах методологии советую почитать про Design Thinking подход, эффективность которого я уже не раз испытала на собственной практике). В идеальном идеале едет еще и engagement manager, который берет на себя все вопросы организации процесса, и узкопрофильный специалист.
На выходе эта группа предоставляет клиенту документ, который содержит:
Если все складывается удачно и клиент подписывает следующую фазу, то архитектор какое-то время (чаще всего part-time) работает на этом проекте. До тех пор, пока процесс не будет налажен, скоуп работы понятен, а клиент доволен. Если и тут все довольны и хотят продолжать сотрудничество, далее следуют Proof of Concept(PoC), Minimum Viable Product(MVP) и дальнейшие Implementation и Support.
Казалось бы, весь этот процесс – четкий, структурированный и понятный. Но на практике все не так просто. Давайте рассмотрим возможные сценарии.
Вот к нам приходит потенциальный клиент. Команда, которая занимается продажами, проводит первые звонки/митинги, чтобы понять, какого рода проблему нужно решить, и обращается к более узким специалистам. Если проект требует знания Big Data-стека, то потенциальный клиент заходит ко мне в группу.
Следующий шаг – понять уровень сложности задачи и определить, какие эксперты нужны. Тут есть несколько вариантов.
Клиент совсем не знает, чего он хочет
Чаще всего это бывает у больших и взрослых энтерпрайз компаний, которые понимают, что теряют деньги, но не понимают почему. Либо же понимают, но совершенно не представляют, как это можно исправить.
Из своего опыта могу сказать, что зачастую в такой ситуации нужно сначала решать проблемы бизнеса, и только потом технологий. Нужно быть готовыми к тому, что это непросто и могут появиться заинтересованные лица, которые попытаются втянуть вас в свои политические игры.
Например, один из CTO, с которыми мне повезло быть знакомой, привел меня однажды на стратегический митинг по обсуждению покупки лицензии на один популярный продукт. Официальной причиной моего появления было просто знакомство. Борд директоров был в восторге от предстоящей сделки и пел дифирамбы своим будущим партнерам. Будучи человеком честным и думающим, я задала пару более предметных вопросов о том, как они собираются интегрироваться. Ответа не последовало, а сделку отменили. Выходя из зала совещания, я спросила у того самого CTO, не перегнула ли я палку со своими вопросами и стоило ли мне вообще во все это лезть. На что «тайный кардинал» ответил: «Все супер, я тебя за этим туда и привел».
Как этого избежать? Никак, это и есть консалтинг. Надо быть к этому готовым, в чем лично мне помогают знание психологии, более опытные коллеги и личный опыт, конечно же.
У клиента есть видение конечного продукта, но ему нужна наша экспертиза, чтобы убедиться в своей правоте
Наверное, самый выгодный вариант с точки зрения временных затрат. Намного меньше усилий будет тратиться на поиск проблемы, намного продуктивнее пройдет общение с заказчиком, для которого ваше мнение все еще авторитетно.
Однако и тут бывают подводные камни. Для одного из наших клиентов в финансовой сфере Discovery фаза была рассчитана на 4 недели, по 2 недели на onsite и offsite. Клиент за 2 недели онсайта ни словом не обмолвился о том, что у него уже есть свое собственное видение архитектуры. Было обсуждение каких-то концептуальных вещей, но ни разу не было разговора про стек технологий. И вот в середине 4ой недели проекта, когда мы уже наработали тонну материала, собрали, приоритезировали и отразили в конечном решении основные требования, во время презентации архитектуры клиент начинает возмущаться и говорить о том, что мы его не услышали. Оказалось, что наша задача была не столько придумать что-то новое, сколько угадать то, что уже было в голове у нашего главного стейкхолдера. Спасибо моему биг боссу, который был на том звонке и быстро сообразил, в какую сторону дует ветер. Пара ключевых слов и клиент снова доволен, а мы за оставшиеся дни полностью меняем концепцию, заново отражаем все требования и риски, но уже в согласованной с клиентом архитектуре.
Как избежать этого? Валидировать, валидировать и еще раз валидировать свои решения с клиентом, чем раньше и чаще, тем лучше. Лучше несколько раз проговорить по частям то, что все и так уже поняли, чем спустя 4 недели в первый раз показывать финальную архитектуру. Причем это касается не только архитектуры, но и подхода к Discovery в целом.
У клиента есть очень точное и детально описанное видение продукта, от вас ему нужно только исполнение
С одной стороны это удобно. Не нужно выяснять требования, возиться с документацией, ехать к клиенту, в конце концов. Бери и делай. Но зачастую так не получается. С первых дней становится понятно, что видение клиента далеко от идеала, поскольку учтены далеко не все риски и требования, эстимейты явно занижены, а донести эту мысль крайне сложно, ведь клиент твердо уверен в своем решении.
Как вести себя в этой ситуации? Мое мнение – нужно изначально оценить прибыльность проекта в соотношении к ресурсам команды, которые на него нужно будет потратить. Ведь такие проекты не всегда приносят много профита, а сил на него потратить нужно очень много. Если все-таки решаем взять на себя этот коммитмент, я стараюсь донести клиенту мысль, что мы как опытные консультанты, которые реализовали множество проектов, стремимся использовать свой опыт, чтобы найти наиболее рациональное решение его проблемы, а не просто слепо реализовать предложенную идею. Также доношу, что обязательная часть нашей работы – это предупредить его о всех возможных рисках и при необходимости дать рекомендацию, как их избежать. То есть, нужно заработать авторитет и добиться того, что клиент начнет к вам прислушиваться.
Нужно всегда уметь слушать и слышать, как клиента, так и коллег по проекту. Ведь вызовы, с которыми мы сталкиваемся, часто носят нетехнический характер.
Резюмируя, могу сказать, что консалтинг – это для тех, кто не сидит на месте и не боится пробовать что-то новое. Если вы не первый год работаете на одном и том же проекте, работа вам наскучила, но страх что-то поменять не дает покоя – попробуйте взять на себя чуть больше ответственности. Заплатите за образовательный курс, придумайте и предложите клиенту оптимизацию, донесите до него ее ценность, продайте ее. Возьмитесь за что-то новое, выйдите из зоны комфорта. Вспомните, что плохого опыта не бывает и даже неудача несет в себе урок, а значит делает нас лучше. Если эксперимент будет удачным, то страх пропадет и вас наполнит гордость и желание двигаться дальше, сделать еще лучше и больше. В этот момент можно смело приходить к нам!
С чем едят консалтинг? И зачем?
Наверное, многие из вас сталкивались с таким явлением жизни, как консалтинг. А кто-то никогда не сталкивался, но все обязательно слышали. Так уж получилось, что я работаю в этой сфере и хотелось бы пролить чуть-чуть света на эту деятельность и рассказать, как оно происходит и что из себя представляет.
Давайте сразу определимся. Я не буду вам затуманивать голову умными словами и буду говорить как есть. Ваше дело верить или нет, это уже другой вопрос, комментарии открыты для дискуссий. И еще — мои слова не нужно воспринимать как истину в последней инстанции. Это не более чем мое личное мнение и мой личный взгляд на вещи. У вас он может быть другим.
И еще одна маленькая ремарка — да, я знаю что хабр — это ИТ ресурс. Да, это статья про ИТ. Технологии управления так же относятся к ИТ. Более того, принимаемые решения в области управления всегда прямо влияют на ИТ структуру компании, поэтому важно знать и понимать, что же такое консалтинг. Хотя бы просто чтоб уметь держать оборону перед начальством 🙂
Что же такое консалтинг?
Не ведитесь на определения полные новомодных словечек, все вполне описывается понятными терминами. По-русски это консультирование. А еще лучше, систематическое оказание консультаций. Если Вася спрашивает у Пети, как ему лучше сделать домашнее задание, то Петя оказывает Васе услуги консалтинга.
С этим разобрались, теперь дальше.
Консультирование может быть по совершенно разным вопросам. Васе может потребоваться помощь по химии, по математике или по рисованию. Услуги Пети в этом случае могут быть названы предметным консалтингом. То есть, оказанием услуг экспертизы в определенной области с выдачей заключения и рекомендаций. Решить задачу чаще всего можно ограниченным набором способов, по определенной методике, поэтому такая экспертиза вполне измерима и проверяема. Если учительница поставила Васе двойку за задачу решенную Петей, то он выставит Пете претензию и выиграет дело в суде.
Предметный консалтинг – экспертиза в предметных областях (право, ИТ, бухгалтерский учет и т.д.), где ответ на вопрос вполне может быть рассмотрен в отрыве от общей структуры процессов организации и достаточно часто является однозначным. Я не буду особо останавливаться на предметном консалтинге, тем более это то, с чем многие сталкиваются в обычной жизни. Походы к врачу, юристу — это оно самое.
Но ведь может быть так, что он хочет решить вопрос, как себя вести с хулиганом Вовочкой, который отбирает у него деньги на завтраки. В этом случае консалтинг трудно назвать предметным (ибо единого мнения экспертов тут быть не может, да и предмет не определен), однако Петя точно знает, что задобрить Вовочку может набор вкладышей от жвачки. То есть его деятельность хоть и не описывается по строгим законам, все-таки приводит к определенному положительному результату. Предмет консалтинга тут довольно расплывчатый, ибо трудно определить понятие “задобрить Вовочку”. Такой консалтинг часто называют общим, стратегическим, управленческим, часто сливая понятия и подразумевая под ними какой-то субъективный процесс, в результате которого в организации целиком должны произойти некие позитивные сдвиги.
Общий консалтинг (управленческий, стратегический и т.д.) – экспертная оценка деятельности организации, когда для вынесения решения необходимо проанализировать всю ее деятельность (совокупность процессов) целиком.
Тут главное правильно сформулировать цели.
А то ведь Вовочка может продолжить отбирать деньги даже будучи добрым-добрым 😉
Чаще всего собственники бизнеса это понимают плохо, поэтому первоначальным требованием чаще всего идет “сделайте нам красиво”. Красиво – это значит, что у всех консалтинг есть, а у меня нет. Непорядок! Или “Хочу оптимизировать бизнес-процессы”. Что такое оптимизировать и какие именно процессы, он не знает.
И первый звонок: если консультант обещает сделать вам красиво, не конкретизируя, что именно будет достигнуто, значит это ловкий мошенник. Вы можете пользоваться его услугами (зачем – об этом дальше), но не стоит строить лишних иллюзий.
Не обманешь – не продашь. Важнейший принцип консультантов.
Требуйте конкретику. Если результат представляется неизмеримым, попытайтесь придумать объективные механизмы измерения. “Петя, после того как я последую твоим советам, Вовочка должен отбирать мои деньги не чаще двух раз в неделю, согласен?”
Самое интересное, что на этом этапе 90% консультантов отвалятся и прекратят тратить ваше время. Для вас это прекрасно, вы не выкинете деньги на ветер.
Теперь проанализируем типичное представление о консультантах.
Как правило, люди ожидают увидеть человека с костюме, в очках и с умным видом 🙂 Чем дороже консалтинг, тем дороже машина, на которой он передвигается, и солиднее папка, в которой он хранит важные документы. Часы, конечно же, самой последней модели и соответствуют веянию моды. Девушки конечно все — модели.
На рисунке: Типичные консультанты в голове клиента. Атрибуты успешности видны невооруженным взгядом.
Зачем же нужны все эти атрибуты? Их наличие необходимо для того чтобы пробить ваши врожденные защитные механизмы недоверия и скепсиса. Еще бы, успешный человек не станет впаривать лапшу. Но отчего нет? Если покупают?
А теперь вспомните, кто лучше всех решал задачки в школе или в институте. Тот, кто ходил с самым модным пеналом/ездил на своей машине? Или какие-то невнятные ботаники? 🙂 То-то. Вопрос шашечек и езды тут актуален как нигде. Научитесь не вестись на модную обертку. Хоть и хочется.
Теперь немного о том, что же является результатом работы консультантов. Это то, благодаря чему слово консультант практически стало ругательным. И поделом.
В массе они очень любят непонятные графики, схемы и прочую ерунду, которая придает серьезность их деятельности. Для клиента это в свою очередь – красивые картинки, которые не стыдно показать начальству и инвесторам. Если вы никогда их не видели – не беда, откройте любой учебник по бизнес-анализу или какую-нибудь популярную книгу по стратегическому планированию. Они там представлены в массе.
Обычно эти картинки настолько чудовищно исполнены, что в их смысле без бутылки тяжело разобраться даже другим консультантам. Зато выглядит круто. Объемные плашки, тексты на весь слайд, набранные шрифтами шестого размера и прочие графические “красивости” впечатление усиливают. Серьезно, биться головой о стол начинают даже те, кто не относятся к поклонникам Темы Лебедева.
Все это имеет определенную цель – запутать клиента. Заставить его поверить, что “он много чего не понимает”, что консультант тут царь и бог и только он может расшифровать все эти непонятные письмена. Ну а раз консультант такой умный, то достоин и высокой оплаты, ведь правда? Вдобавок, это позволяет оправдать бесчисленное количество часов, якобы затраченных на анализ вашей организации. Что это за анализ?
Так называемые исследования.
Вы, наверное, видели многие так-называемые виды “анализа”. Им несть числа, возьмем просто несколько примеров. Допустим SWOT. Круто звучит, “Swot” – анализ, да?
Что же это такое? А это всего лишь выделение сильных сторон (Strengths), слабых (Weaknesses), возможностей (Opportunities) и угроз (Threats). Просто перечисление. Список из четырех строчек. Доступно и третьекласснику. По содержанию же – лапша, гордо присвоившая себе характеристику “анализ” откуда-то из точных наук для придания себе значимости.
Полюбуйтесь на эту прелесть.
Смотрите еще, какая красота – PEST анализ.
А вот, одно из моих любимых: “Анализ пяти сил Портера”
(картинки не мои, позаимствовал их для цитирования из бездн гугла)
Солидно выглядит, да?
Только вот по сути все это сильно напоминает советы в женских журналах “Семь способов завоевать мужчину». Так же весьма примечательно, что количество графических украшений обратно пропорционально количеству заключенного в них смысла.
Обычный проект по консультированию состоит из выдачи такого и подобных ему анализов чуть менее чем наполовину.
И эту лапшу вам предлагают за очень серьезные деньги.
И тут мы должны вспомнить, что же все-таки делает консультант?
Для общего консалтинга результат консультирования – не красивые картинки. Результат — изменения в организации. Изменения процессов взаимодействия, изменения структуры. Все это должно быть не ради абстрактной красоты, а ради повышения эффективности работы. Если консультации проведены, а изменения не наступили, значит работа выполнена зря, значит это выброшенные на ветер деньги.
Как же быть, если вам хочется получить от консалтинга пользу и потратить деньги с умом?
Вам ведь на самом деле надо решить проблему, а не просто красиво потратить деньги. Если нужно, конечно.
Постарайтесь не обращать внимание на внешнюю сторону.
Обаяние, стоимость костюма, бренд фирмы – весь этот арсенал направлен только на то и исключительно на то, чтобы выудить из вас деньги. Очаровывать людей — профессиональное качество любого мошенника. Миллионы вкладчиков МММ требовали оправдать Мавроди потому что не могли поверить в нехорошие поступки этого кристально честного человека.
Да, да, все так – им верить нельзя, мне можно. Надеюсь, я сумел зародить в вас скептицизм в том числе и по отношению к самому себе 🙂
Требуйте с консультанта конкретики. Конкретика – это метры, тонны, доллары. Конкретика – это регламенты и правила. “Новое стратегическое видение” конкретикой не является. Гоните тех, кто не сможет вам сказать, сколько конкретно сможет принести внедрение (тут важно знать меру, так как без достаточного количества информации сказать это невозможно).
Гоните тех, кто говорит что они гарантируют экономический эффект без определенных полномочий в компании только на основании консультирования или только на основании одного-двух коротких мероприятий (он не сможет проконтролировать внедрение, а значит не отвечает свои слова).
Если консультант не рискует гонораром, как он может отвечать за результат своей работы? Так и спросите его – ты отвечаешь или нет? А если отвечаешь, то чем? А нужны ли тебе полномочия, чтобы отвечать за результат? Если ответ на эти вопросы отрицательный, то зачем он вам тут нужен?
В случае, если консультант готов отвечать за результат своей деятельности, то в свою очередь, усилия потребуются от вас.
От вас вообще потребуется очень много усилий. Вы должны быть к ним готовы. Ведь чтобы слова облеклись в действие, необходимо его приложить. Сам консультант не имеет права приказывать вашим сотрудникам, значит это будете делать вы или кто-то в вашей организации.
Никогда не забывайте, что консультант – не волшебник, с приходом которого все моментально станет хорошо. Проект по управлению изменениями может быть длительным, тяжелым и требовать много усилий.
Кстати, с любым консультантом, даже прохиндеем, можно отлично поговорить как с психоаналитиком не требуя никакой конкретики. Многим руководителям помогает. Не “для чего”, а “вообще”. В русской традиции ходить к психологам не принято и для многих руководителей консультирование становится отдушиной, где можно не боясь ничего высказать свои проблемы и даже получить какие-то грамотные советы. Чисто по дружески, как Вася с Петей, но по отдельному тарифу. Ничего зазорного в этом нет, но и сверхотдачи от этого ждать не стоит.
Серьезное же консультирование идет несколько иным путем.
Для начала проводится этап исследования. Консультант проводит серию интервью с ключевыми сотрудниками (как правило, не более двух десятков), строя по результатам модель процессов организации.
На этом этапе уже выявляются проблемные зоны, противоречия. Процессы организации – вот ключевой интерес консультанта. Это достаточно измеримая вещь, процессы практически
всегда не являются эфемерными, а могут быть вполне строго описаны.
Самое главное при описании процессов – не раскройка механизмов до отдельных операций, а определение границ процессов. Кто и что делает внутри подразделений – вопрос отдельный, а в контексте взаимодействия гораздо важнее то, что получается в результате и в какой форме.
Не менее важно выявить болевые точки, то есть места напряжений и конфликтов. Это именно то, в чем обычно кроются истиные проблемы.
Методика интервью у всех своя, но достаточно точно описывается набором вопросов “Что? Где? Когда? С кем? Как именно?”. Возвращаясь к примеру с Васей, Петя должен у него выяснить, кто его обижает, где, как часто, как именно и давно ли это происходит? Ведь если Вовочка, условно говоря, отбирает деньги только в парке около школы, то может быть достаточно не ходить в этот парк, не покупая ему кучу дорогих жвачек. Да и потом, зачем ему брать деньги, если он может носить с собой бутерброды?
Сами интервью цикличны, так как участники могут давать противоречивую информацию, то будет требоваться ее уточнение по мере хода проекта.
На этом этапе очень часто выявляются проблемы, которые изначально не были сформулированы заказчиком. Все они в обязательном порядке документируются. Почему возникают? Просто человек не очень способен оперировать более чем десятком дел/явлений/объектов одновременно. Значит, в любой организации численностью более 10 человек руководство уже не в курсе, чем реально занимаются и какими проблемами живут их подчиненные, особенно на два-три уровня ниже.
После этапа интервью происходит анализ ситуации.
Он состоит из двух частей: формулирование зон ответственности (в том числе построение карт процессов) и проблемных мест. При указании проблемных участков обязательно выясняется, отчего они вообще возникают?
Бардак с учетом, например, может быть следствием проблем с ИТ инфраструктурой, а может – из-за отсутствия контроля возврата первичных документов. При этом изначальную проблему собственник может формулировать как “воровство в магазинах”.
Карту процессов можно строить в разных нотациях. Это тема для отдельной статьи, просто скажу, что мой выбор – BPMN, она легче всего воспринимается широкой аудиторией и имеет все необходимое для построения процессов любого уровня сложности.
После анализа и построения карт процессов не забудьте предложить свои варианты решения проблем.
И вот тут внимание. Если вы консультант.
Не наступайте на известнейшие грабли консультантов! Не думайте что вы умнее своего клиента. Это надо высечь золотыми буквами. Он знает свою специфику на 110%. Вы хорошо изучили его структуру бизнеса, вы предлагаете варианты, но вы не можете настаивать на каком-то решении, так как по-определению знаете ситуацию хуже него. Контролировать и мотивировать – вот ваши задачи на этом этапе. Не давать проекту глохнуть и двигать его вперед.
Менеджерская сессия.
Это прекрасный момент, когда интимный этап работы консультанта обретает воплощение и компания с ним знакомится. Что же происходит?
В большинстве случаев происходит вот что: на гора вываливаются ужаснейшие слайды и в течение нескольких часов начинают нудно и детально разбираться всякие мелочи. Самое главное тут – не заснуть. Иногда это даже удается.
Вот после такой презентации менеджеры с облегчением вздохнув, отползают на свои рабочие места и стараются забыть это как страшный сон. Консультант получает деньги, приятно беседует с генеральным и отчаливает в прекрасное далеко. Миссия выполнена! Директор показал, что он держит нос по ветру и не лох, даже консультантов нанял (а они ему еще и прикольную книжечку со схемками нарисовали, будет что пацанам показать). Менеджеры продемонстрировали рвение и наперебой согласились со всеми предложениями руководства (лишь бы не били и зарплату не задерживали). Консультант получил свои кровно заработанные.
Так вот, чтобы такого не было, важно не расслабляться на последнем этапе. Все выявленные проблемные зоны должны быть закрыты.
Положенные под сукно результаты – выброшенные деньги.
А чтобы они не легли под сукно, на менеджерской сессии должны приниматься решения. То есть кто конкретно, и в какой срок что делает. С обязательным протоколированием. Представленная презентация должна давать достаточную информацию для принятия таких решений, то есть быть достаточно понятной для всех присутствующих, содержать всю необходимую информацию, и в то же время лаконичной, чтобы не уводить участников обсуждения в сторону.
Не укладываетесь в один день? Делаете два, три, сколько нужно. Собираете рабочие группы меньшим составом и так далее. То есть начинается кропотливая и нудная работа по проведению изменений.
Вот тогда есть надежда на то, что что-то сдвинется и сам проект консалтинга вам что-то даст.
Отсюда парадоксальный вывод: консалтинг не может быть дорогим, если это простое составление схем и разговоры по душам. И в то же время он не может быть дешевым, если предполагает реальную серьезную работу по проведению изменений.
Напоследок, ответы на несколько вопросов, не затронутых в этой статье, но все же важных и возникающих очень часто.
Вы же нам все сделаете как нужно, а мы получим результат?
-Верно. Но всегда и в обязательном порядке для проведения проекта требуется человек в вашей организации – идейный вдохновитель. Это не обязательно тот, кто привел нас в вашу компанию, но часто это он и есть. Этот сотрудник обязан брать управление проектом в свои руки. При этом он должен занимать достаточно высокое положение в компании. Только он, услышав от консультанта “ваш отдел продаж конфликтует с подразделением маркетинга” может вызвать представителей этих двух подразделений и заставить их выработать общие правила игры. Именно его должен контролировать и мотивировать консультант.
Если этот человек вы, то готовьтесь к серьезной работе. Кроме разговоров по душам от вас потребуются реальные распоряжения и контроль а так же вовлечение множества людей в организации. Весьма вероятно, что вы должны будете официально выделить на это какую-то часть своего рабочего времени на весь период проекта. А как вы хотели?
Мы слышали, что бизнес-процессы необходимо описать как они есть, потом как они должны быть и после этого проводить поэтапные изменения?
— Раньше это работало. Но последние десятилетия показали, что этот подход очень рискован и часто ведет к краху проекта целиком. Современная среда слишком динамична, процессы меняются быстрее, чем их можно описать. Именно поэтому описание процессов и их реорганизация должны быть практически параллельны. В IT-терминах это Agile механизм работы с процессами и это то, что отвечает современным требованиям. Этой парадигме отвечает так же множество доказавших свою состоятельность концепций развития организации – бережливое производство, кайдзен и так далее.
Мы же все это можем осуществить своими силами! Зачем нам кого-то нанимать?
-Потому что только человек со стороны может оценить систему непредвзято, не начиная тянуть одеяло на себя. Помимо этого, он уже имеет опыт решения большинства проблемных ситуаций которые обычно встречаются в деятельности организации (либо знает, кто может их решить).
На этом и закончим. Надеюсь, я дал вам небольшое представление о том, что же есть такое – консалтинг, по крайней мере в той части, которую у нас обычно называют управленческим консалтингом.