Референс визит что это

Все об электронных архивах на ЭлАрхиво.РУ

Польза и вред референс-визитов

Моя компания разрабатывает, продает и внедряет программные продукты в области ECM, а конкретнее системы электронных архивов и библиотек. Учитывая сложность проставляемых решений и масштабы некоторых проектов, потенциальные клиенты периодически запрашивают факты, подтверждающие успешность выполнения аналогичных проектов для организаций той же отрасли. Варианты таких подтверждений: статьи в специализированных изданиях, пресс-релизы, письма-отзывы, телефонные переговоры, референс-визиты. Если по составлению писем и проведению телефонных переговоров в интернете можно найти довольно много рекомендаций, то по «правильности» проведения референс-визитов информации крайне мало. Данная статья в первую очередь ориентирована на широкую аудиторию ИТ-консультантов и предпринимателей, выступающих в роли поставщиков и продвигающих сложные программно-аппаратные продукты и решения.

При выборе любого товара многим потенциальным покупателям недостаточно рекламных буклетов и отзывов счастливых владельцев: они хотят пощупать будущую покупку. Для удовлетворения данного желания существуют пробники, демонстрационные образцы, различные тест-драйвы. В случае со сложными информационными системами аналогичный подход также крайне рекомендован консультантами, аналитиками и прочими ИТ-доброжелателями.
При выборе корпоративного ПО изучение печатных материалов или установка и тестирование усеченной демо-версии не всегда дают достаточную информацию для принятия решения.

Наиболее предпочтительным для клиента видится вариант совмещения полезного с приятным, т.е. просмотр работающей системы с получением отзыва о работе не только с системой, но и компанией-поставщиком. Этим требованиям соответствует так называемый референтный, референс— или референц-визит к счастливому действующему пользователю. Слово reference обозначает как справку, рекомендацию, так и лицо, дающее отзыв.

За десять с небольшим лет продаж электронных архивов мы провели пару десятков значимых референс-визитов. Самым крупным был визит международной нефтяной компании с французскими корнями в российский банк из Топ-10. Данный контакт успехом не увенчался, равно как и половина других, поэтому отношение к такому требованию в нашей компании двоякое: с одной стороны, не хочется упустить «толстого» клиента;с другой — «жертвы», на которые придется пойти, чтобы уговорить текущего клиента, а также высокий риск неудовлетворения чаяний будущего заказчика являются серьезным сдерживающим фактором.

Давайте попытаемся разобраться, каким образом не допустить ошибок, не потратить зря время и деньги и полностью удостоверить клиента в вашей надежности как поставщика и правильности выбранного им решения.

Вопросы читателя:

В каких случаях целесообразно соглашаться на РВ. Можно ли к нему подготовиться? От чего зависит успех визита? Как потратить ресурсы участников процесса максимально продуктивно?

Наш ответ:

Надо подходить к вопросу комплексно и обязательно провести домашнюю работу.

Исходная ситуация:

Итак, потенциальный клиент практически к первой вашей встречи предупреждает о необходимости проведения референс-визита к одному из ваших клиентов.

Рассмотрим участников процесса:

Состав вопросов при проведении переговоров:

1) Обсуждение выгод;
2) Обсуждение обязательств;
3) Вопросы технологической компетентности и профессионализма

Последовательность (шаги) референтного взаимодействия:

1) Обращение Потенциального клиента к Поставщику с требованием провести референс-визит.

2) Поиск подходящего Старого клиента и проведение с ним переговоров о проведении РВ.

4) Контакты с Потенциальным клиентом после РВ и дожим до сделки.

5) Выполнение обязательств перед Старым клиентом.

Подробно по пунктам с пояснениями:

Шаг 1.
Чаще всего требование референс-визита выражается в категоричной форме, и категоричность прямо пропорциональна размеру и сложности будущего проекта.

Рекомендации:
— постарайтесь избежать проведения данной встречи, особенно если вы не уверены в успехе;
— соглашайтесь на референс-визит в случае, когда все другие маркетинговые инструменты уже использованы. Целесообразно его проводить на заключительной стадии «выбирательного» процесса, когда заказчик уже практически остановил свой выбор на вас в качестве исполнителя проекта и требует предоставить дополнительное подтверждение правильности выбора.

Шаг 2.
Старый клиент должен быть в первую очередь лояльным, а его проект — живым. Неприятно узнавать на встрече, что что-то в системе или кто-то с системой не работает, сервер лежит, а сисадмин не заглядывал туда уже год.

Рекомендации:
— Выбирайте проект, поближе к отрасли потенциального клиента, идеально подглядеть как всё работает у конкурента, но можно смотреть и смежные отрасли (например, банки ходят в страхование или лизинг). Если таковых все же нет, ориентируйтесь на тип проекта, например архив финансовой документации и контрактов можно показать практически в любой компании, не зависимо от ее отрасли.

— Всегда торгуйтесь, особенно по бонусам. Обычно старый клиент действует по принципу PEPSI: «ASK for MORE!», например попросит доплицензии или полгода бесплатной технической поддержки. Можно стимулировать старого клиента размером бонусов в зависимости от результатов проведенной встречи.

Шаг 3.
Итак, близится момент «Ч»…

Рекомендации по подготовке встречи:
— Если потенциальный клиент проводит встречи не только с вами, а еще и с вашими конкурентами, постарайтесь чтобы ваша встреча была последней из них. Воспоминания о встрече с вами будут наиболее свежими при оценке конечных результатов.

— Узнайте всех участников встречи как со стороны потенциального так и старого клиента и их позиции по проекту до РВ. На одной из последних наших встреч со стороны потенциального заказчика появилось два новых участника (сотрудники бизнес-подразделения), настаивавшие на важности функциональности, которую на ранних встречах айтишники признавали незначительной.

— Заранее узнайте перечень вопросов, больше всего интересующих потенциального клиента.

— Минимизируйте количество делегатов от потенциального клиента. Сколько людей, столько и мнений, не говоря об интересах.

— Срежиссируйте встречу со старым клиентом. Ход встречи может состоять из трех частей: сперва вы проводите презентацию проекта и рассказываете историю взаимодействия с клиентом, далее старый клиент демонстрирует систему в действии и рассказывает как от работает с ней, по завершении вопросы-ответы.

Рекомендации по проведению встречи:
— Жестко регламентируйте время — один, максимум два часа, если для потенциального клиента данная встреча — возможность проветриться и не сидеть в офисе, то для старого клиента — отвлечение от основной работы.

— Модерируйте встречу. Обеспечьте динамику и контроль, заполняйте паузы собственными вопросами, держите темп, не давайте разговору отклониться от намеченного плана.

По завершении встречи:
— Постарайтесь подвести итоги встречи с потенциальным клиентом (без участия старого клиента). В этот момент нельзя оставлять клиента один на один со своими впечатлениями, не заданными вопросами и возможными сомнениями. Необходимо понять настроение клиента и если клиент колеблется, постараться развеять эти чувства.

— Далее необходимо оговорить какую то конкретную дату контакта, что бы клиент был ограничен во времени для лишних раздумий и принятия решения.

Шаг 4.
Результат встречи потенциальный заказчик формализует в виде анкет, и на это требуется определенное время.

Рекомендации:
— Пауза — не повод расслабляться, не упускайте потенциального клиента из виду после РВ, как минимум, вышлите дополнительную информацию, не достаточно освещенную на встрече.

Шаг 5.
Независимо от результата встречи, обязательства взятые перед старым клиентом надо выполнять.

Рекомендации:
— Референс-визит — очередной хороший повод пообщаться со старым клиентом, узнайте может он созрел на дополнительные работы, не вошедшие в список бонусов.

Полезные ссылки по теме

REFERENCE VISIT
Автор: Владимир Демин Опубликовано в журнале «CIO» №3 от 04 апреля 2008 года
Замечательный материал от опытного ИТ-консультанта, но не радует позиция, что «из всех ожидаемых результатов reference visit не может достигнуть ни одного».

Success factors of a reference visit – a single case study
Автор: Risto T. Salminen, (Lappeenranta University of Technology, Department of Industrial Engineering and Management, Lappeenranta, Finland)
Хорошие теоретические выкладки, доступ к статье платный.

Taxonomy of Customer Reference Communication – A Pilot Case Study in the ICT Sector
Авторы: Anne Jalkala, Risto T. Salminen
Материал того же финского автора, коллеги Risto Salminen + коллеги. Некоторые идеи для данной статьи позаимствованы у нее и должным образом развиты и дополнены.

Источник

Одним из ключевых и важнейших этапов выбора информационной системы по праву считается референтный визит — посещение предприятия, на котором, по словам потенциального подрядчика, внедрение системы осуществлено успешно. Однако когда появляется реальная возможность посетить такое предприятие, надо постараться не упустить из виду основную цель визита.

Опыт показывает, что когда у компании — поставщика технологий или услуг образуется круг лояльных и открытых к общению клиентов, многие менеджеры по продажам стремятся при каждом удобном случае напомнить потенциальному заказчику о возможности визита. Масштаб и отрасль референтного клиента и потенциального заказчика при этом сопоставляются далеко не всегда (как говорится, чем богаты, тем и рады. ). Например, коллега из молодой ИТ-компании рассказал однажды, как у их первого и единственного пока клиента — небольшой торговой фирмы по продаже обуви — побывали представители нефтяного холдинга. На вопрос о том, как удалось организовать столь необычный визит, ответ был следующим: «Мы узнали, что директора — бывшие одноклассники».

Бывает, что отношения с заказчиками портятся по мере осуществления проекта. (Особенно часто это происходит, когда подрядчик или система были выбраны не совсем корректно.) Не дожидаясь возникновения этой ситуации, менеджеры стремятся организовать визит чуть ли не через месяц после старта проекта. Происходит буквально следующее: техническое задание еще не написано, а предприятие уже числится в списке референтных клиентов, и представителей потенциального заказчика встречает в своем кабинете финансовый директор, «по счастливому совпадению» оказавшийся, например, близким другом руководителя консультационной компании. Так как за месяц, прошедший после старта проекта, сложно испортить отношения с заказчиком (хотя и такое случается), то велика вероятность, что отзывы референтного клиента будут положительными.

На одном из таких предприятий побывали представители трех компаний, помышлявших об информационной системе. Первый визит был первым подобным мероприятием и в жизни финансового директора компании-заказчика, поэтому, несмотря на то, что его «подготовили», он допустил ряд «оплошностей», сказав, что некоторые интерфейсы системы вызывают недоумение, ее производительность оставляет желать лучшего, ну а налоговый модуль — это и вовсе сплошное недоразумение. Увидев ужас на лице консультанта, он, кашлянув, добавил, что все эти проблемы, по большому счету, яйца выеденного не стоят, зато идеология системы, ее функциональность, а главное профессионализм консультантов вызывают восторг. Тем не менее впечатление было смазано, и потенциальный клиент отложил покупку системы.

С финансовым директором был проведен разговор, и общение со следующим клиентом оказалось более эффективным и приятным. Правда, все равно он упомянул о том, что могут возникать отдельные трудности с обновлением версии, а также сложности с дозвоном по «горячей линии» техподдержки. После этого был проведен еще один, заключительный, разговор, и третий визит прошел «на пятерку».

Примечательно, что в какой бы отдел ни заходили гости, все вокруг говорили только о сотрудничестве с компанией-консультантом, причем в исключительно положительной манере. Происходило буквально следующее: главный бухгалтер, увидев гостей, стал восторженно обсуждать по телефону оборотно-сальдовую ведомость, сформированную системой, и, чуть прикрыв трубку ладонью, прошептал: «Извините, я отвечу на ваши вопросы, но прежде нужно закончить разговор со специалистом консультационной компании». Двое стоявших рядом бухгалтеров внимательно слушали консультанта, который рассказывал об основах работы с системой. На их лицах было такое выражение, будто они только что выиграли джек-пот. А случайно зашедшая начальник планово-экономической службы как бы невзначай произнесла: «Вы не видели консультанта такого-то из такой-то компании? Я его забыла поблагодарить за великолепную работу».

Два коротких пояснения к этому эпизоду. Первое: на момент визита система не находилась даже в опытной эксплуатации. Второе: потенциальный заказчик так и не стал клиентом этой консалтинговой компании.

По моим наблюдениям, лишь примерно в 5% случаев к осуществлению референтных визитов люди готовятся и тщательно их планируют.

Работа над ошибками

Ошибка № 1: отказ от референтных визитов. Такое случается, и нередко. Вот несколько типичных ситуаций и полезных советов.

Предположим, в вашу компанию пришло письмо, в котором директор очень авторитетного предприятия выражает благодарность такой-то консультационной компании за проделанную работу и рекомендует ее остальным предприятиям. Если у вас есть серьезные причины, чтобы отказаться от референтных визитов, то, по крайней мере, попросите аналогичные письма хотя бы от трех клиентов этих консультантов. Насколько можно этим письмам доверять — отдельный вопрос.

Допустим, ваша компания ограничилась телефонным звонком на референтное предприятие, и его представитель, координаты которого дали консультанты, заявил, что у них внедрение успешно идет или благополучно завершилось. Если нет возможности посетить такое предприятие, то позвоните хотя бы трем клиентам этой компании. Тем не менее лучше один раз увидеть, чем три раза услышать.

Еще одна типичная ситуация: предприятию очень нравится эта система, но у компании-консультанта нет опыта ее внедрения. Совет: если при выборе консультанта с опытом внедрения надо найти пять существенных причин, чтобы работать именно с ним, то в данном случае следует найти по меньшей мере десять.

Ошибка № 2: не спросить, на какой стадии находится проект. В случае, если похвастаться нечем, менеджер референтного предприятия лишь вскользь упомянет о ходе проекта, быстро перейдет к обсуждению достоинств системы и постарается вскоре перейти к темам, никак с проектом не связанным.

Крайне важно не забыть задать вопрос о том, в каком состоянии сейчас находится проект. Не дайте ввести себя в заблуждение. На часть вопросов продавец наверняка ответит уклончиво, но на прямой вопрос о том, когда стартовал проект, ему придется назвать точные сроки. Постарайтесь задать максимальное количество вопросов, чтобы прояснить для себя, на той ли стадии находится проект, чтобы ехать на предприятие.

Ошибка № 3: разговор лишь с одним человеком. Постарайтесь пообщаться хотя бы с двумя-тремя специалистами.

Проект внедрения системы — сложнейшее мероприятие. В ходе его реализации между его участниками складываются порой очень непростые отношения. Причина их — старые противоречия, иногда — психологическая несовместимость или накопившееся в ходе проекта раздражение, вызванное непрофессионализмом той или другой стороны. Очевидно, что разговор с одним человеком не даст объективной картины происходящего.

Если не удается договориться об общении с кем-то еще из представителей предприятия, кроме предоставленного контактного лица, попробуйте изменить ситуацию непосредственно в ходе визита. Попросите на пять минут пригласить интересующих вас сотрудников. По реакции представителей компании-консультанта и референтного предприятия вы сможете оценить реальное положение вещей. Разумеется, следует при этом помнить, что недовольство сотрудников предприятия консультантами может быть вызвано вовсе не недостаточным профессионализмом последних, а какими-то иными факторами.

Ошибка № 4: просить об организации визита к конкурентам. Вы можете себе представить директора предприятия — вашего конкурента, который с блеском в глазах нахваливает систему, рассказывает о том, как она помогла его предприятию, дает практические рекомендации относительно выбора и использования ресурсов, необходимых для осуществления проекта, и желает вашему предприятию удачи и роста бизнеса? Не можете?

Ошибка № 5: задавать неправильные вопросы. Снова пример. Однажды к директору по экономике одной компании, в которой была внедрена система, приехала большая делегация и начала задавать вопросы. Спрашивали о самом разном. «Добили» директора по экономике вопросы ИТ-специалиста, что-то вроде следующего: сможет ли система адекватно работать с ODBC-источниками и какой пакет обновлений для Microsoft SQL Server нужно установить для обеспечения максимальной производительности?

Отправляясь с референтным визитом, необходимо заранее подготовить все вопросы. Представителей референтного предприятия не имеет смысла расспрашивать об алгоритмах работы того или иного модуля или задавать какие-то узкоспециализированные вопросы, касающиеся только вашей компании. Обо всем этом смогут рассказать консультанты.

Сосредоточьтесь на впечатлениях людей от работы с конкретными консультантами и на качестве реализации поставленных задач. Разумно также расспросить о ресурсах, требуемых для выполнения проекта, чтобы сравнить их информацию с тем, что говорят консультанты.

Ошибка № 6: откладывать визит надолго. Мы уже говорили, что неправильно приезжать на предприятие через месяц после старта проекта. Точно так же не следует посещать его с целью получить представление о системе и консультантах, например, через три года. Любую систему для предприятий среднего масштаба можно внедрить «под ключ» максимум за два года. Если приехав на предприятие спустя три года после начала внедрения системы, вы выяснили, что ни одна из подсистем до сих пор не находится в промышленной эксплуатации, узнайте, сколько таких затяжных проектов у этой консультационной компании, и если есть хотя бы два, то еще раз подумайте, следует ли с ней сотрудничать.

Безусловно, быстрота внедрения зависит от квалифицированности и финансового состояния заказчика. Оба этих фактора со временем меняются. Тем не менее от консультантов также очень многое зависит: именно они должны на начальном этапе сотрудничества правильно определить возможности заказчика, грамотно установить рамки проекта, сроки, стоимость и этапы работ.

Если внедрение закончено (система находится в промышленной эксплуатации), то конечно, представление о системе получить можно, но представление о проекте — вряд ли. Кадровая ротация на современных предприятиях высока, и вполне может оказаться, что уже не удастся никого застать ни из ключевых специалистов заказчика, участвовавших во внедрении системы, ни участвовавших в проекте консультантов.

Визит — это проект

Если разобраться, то вокруг нас сплошные проекты. Внедрение информационной системы — проект. Подготовка к внедрению — тоже проект. Проектом же является и референтный визит.

Шаг 1. Определяем цель визита. Как правило, цель — подтвердить свое предварительное мнение о системе и о команде консультантов, представляющей эту систему (именно подтвердить мнение, а не изучить систему). В частности, это означает:

Вероятнее всего, вам не удастся получить точные ответы на какие-то вопросы. Тем не менее половина ответов — уже много, так как каждый из них на вес золота.

Шаг 2. Определяем сроки проекта. Необходимо уяснить для себя, на какой стадии выбора системы и ее поставщика должно находиться ваше предприятие на момент референтного визита. К этому времени нужно пройти следующие этапы:

Если провести визит раньше, то его результаты могут оказаться некорректными, или вы просто потеряете время.

Шаг 3. Определяем предприятия для референтных визитов. Скорее всего, предложенный консультационной компанией список предприятий, которые можно посетить, будет небольшим. Тем не менее следует изучить его повнимательнее и отобрать наиболее интересные для вас. Критерии отбора таковы: отрасль; регион; внедренная функциональность; дата начала проекта; текущая стадия проекта; количество сотрудников, доступных для общения; возможность взглянуть на то, как происходит реальная работа в системе; количество отводимого на визит времени; число гостей — сотрудников вашего предприятия, которое готовы принять коллеги; возможность пообщаться с одним или несколькими топ-менеджерами. Уверен, что многие не задумывались над необходимостью учета некоторых из приведенных критериев. Однако все они очень важны.

Шаг 4. Определяем проектную команду. Здесь многое зависит от того, насколько хорошо специалисты и менеджеры вашего предприятия представляют себе возможности современных информационных систем. Не исключено, например, что главный бухгалтер, будучи профессионалом в своей области, просто не сообразит, о чем следует расспросить относительно системы, и встретившись с коллегой, предпочтет обсудить последние изменения налогового законодательства. Если есть возможность, лучше заранее попросить специалистов подготовить список интересующих их вопросов.

Возглавлять делегацию лучше руководителю будущего проекта. Кроме того, в делегацию следует включить ведущих специалистов тех подразделений предприятия, которые охватит проект.

Шаг 5. Осуществление визита. Если вы тщательно подготовились, то референтный визит, скорее всего, будет легким и полезным.

Еще раз отметим, что для того, чтобы референтный визит прошел успешно, вы должны стать его активным участником, подойдя к нему как к кратковременному, но очень ответственному проекту. В этом случае вероятность успеха проекта внедрения на вашем предприятии существенно возрастет.

Яков Гродзенский — специалист по информационным системам управления, автор ряда проектов в области электронной коммерции, grodz@mail.ru

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Источник

Большой референс-визит в middle-офис «Норникель-ОЦО»

В конце июня в Саратове прошла 18-я конференция «Общие центры обслуживания: организация и развитие», которую традиционно проводит портал CFO Russia.ru, лидер в области организации конференций по ОЦО на территории России и СНГ. В рамках трех дней мероприятия состоялся референс-визит в middle-офис многофункционального ОЦО «Норникеля», участниками которого стали представители таких российских ОЦО, как «Северсталь-ЦЕС», «Ростелеком», «Русская медная компания», «РН-Учет», «НЛМК – Учетный центр» – всего около 70 участников.

Это не первый визит в ОЦО «Норникеля», подобное мероприятие по обмену опытом с профессионалами в области общих центров обслуживания уже проводилось более года назад, когда офис ОЦО в Саратове только открылся. С момента запуска «Норникель-ОЦО», награжденного CFO Russia по итогам 2016 года как лучший стартап в России и СНГ, прошло более двух лет. И сейчас команда ОЦО «Норникеля» поделилась с профессиональным сообществом прогрессом, достигнутым за это время.

Стоит отметить, что офис ОЦО «Норникеля» является одним из лучших офисов в Саратове. В 2018 году он был удостоен бизнес-премии WOW!HR в номинации «Workplace» за проект по организации офисного пространства. Безусловно, в проекте создания ОЦО «Норникеля» офису было уделено серьезное внимание. Здесь удалось сделать позитивное, современное пространство с комфортными рабочими местами, где на стенах изображена яркая графика, отражающая ценности ОЦО. Все это является дополнительным мотивационным фактором для сотрудников.

Визит в Саратов не случаен, ведь middle-офис «Норникеля» является ключевым подразделением ОЦО, где расположены основные сервисы. Среди них центры выполнения транзакционных и экспертных функций по учету и отчетности, операциям с персоналом, центр методологической экспертизы по бухгалтерскому и налоговому учету, «фабрика платежей», единая служба ведения НСИ, центры компетенций SAP, 1С, а также службы поддержки других шаблонных ИТ-решений. Помимо этого, в Саратове централизованы собственные функции поддержки back-офиса ОЦО и службы по управлению сервисами (процессной моделью ОЦО, управлением эффективностью и контролем качества центра).

В ходе экскурсии Екатерина Юрченко, заместитель директора департамента информационных технологий «Норникеля», директор проекта по созданию ОЦО, рассказала, какой путь прошел центр до сегодняшнего дня, когда проект перешел от стадии активного запуска и стабилизации в полномасштабный тираж и развитие. Екатерина подробно остановилась на инструментах, ускоряющих стабилизацию модели центра, и автоматизации процессов управления услугами – это одна из особенностей, которая отличает ОЦО «Норникеля» от других подобных центров. Все внутренние процессы общего центра обслуживания являются мультифункциональными, максимально стандартизируются и автоматизируются на единой платформе на базе Service Now. Выступление Екатерины завершилось просмотром видеоролика о «Норникель-ОЦО», в котором была наглядно представлена вся методология мультифункционального центра.

Экскурсию открыла директор регионального центра в Саратове Капиталина Захаринская. Программа была построена таким образом, чтобы показать наиболее специфичные службы и поделиться интересными решениями, представленными в Саратове, а также получить обратную связь от экспертов других ОЦО для выстраивания стратегии своего дальнейшего развития.

Знакомство с ОЦО началось со знакомства с самим «Норникелем». С помощью очков виртуальной реальности гости референс-визита смогли совершить 3D-экскурсию по активам горно-металлургического холдинга: своими глазами увидеть плато Путорана – географический центр России, основную часть которого занимает Путоранский заповедник, насладиться красотами Кольского края, а также других регионов присутствия компании. А еще с помощью интерактивной карты и специального монитора можно было получить информацию про предприятия группы компаний, посмотрев видео или прочитав информационную статью.

Экскурсия по ОЦО началась с представления Единой службы поддержки сервисов (24/7), которая является единой точкой входа для всех запросов, поступающих в ОЦО. Участникам рассказали о процессе регистрации, маршрутизации и обработки всех поступающих заявок. Важно отметить, что в «Норникель-ОЦО» внедрен и активно развивается портал самообслуживания ОЦО, который, как и все внутренние процессы, реализован на базе ПО Service Now. Были представлены преимущества портала, в котором уже сейчас обрабатывается более 40% поступающих заявок, что, безусловно, является одним из основных факторов снижения нагрузки на Единую службу поддержки сервисов. Визуализация статистики об объемах и качестве выполненных работ – еще одна тема, которой уделили дополнительное внимание. Была продемонстрирована online-отчетность на специальных мониторах, которые размещены по всему офису ОЦО в Саратове и в режиме реального времени отражают результаты работы всех ключевых направлений деятельности центра.

Значительный блок экскурсионной программы был посвящен сервисной линии бухгалтерского и налогового учета. Участников визита познакомили с сервисной линией, рассказали о том, как организованы ключевые процессы взаимодействия с бизнесом и другими подразделениями ОЦО. Представители сервисной линии подробно прокомментировали online-отчетность, которая выводится на мониторах – статистика поступления, возвратов и обработки первичных документов, рейтинг показателей производительности. Отдельное внимание было уделено вопросам проекта быстрого закрытия и налогового мониторинга, в которых ОЦО принимает активное участие. Кстати, в 2017 году «Норникель» стал первой металлургической компанией, включенной в пилотный процесс перехода на систему налогового мониторинга по предприятию, обслуживаемому в ОЦО, что подтверждает прозрачность процессов и достаточность контрольной среды ОЦО.

Опытом по ведению казначейских функций с гостями поделились сотрудники сервисной линии по казначейству, которые рассказали о специфике проекта на примере перевода на обслуживание такого крупного актива, как «Кольская ГМК», и рассказали о планах по дальнейшему развитию и использованию инструментов RPA, host-to-host, внедрению единого платежного дня.

Затем было представлено бизнес-направление по операциям с персоналом, знакомство с которым началось с основных направлений работы подразделения: с кадровым администрированием, расчетом заработной платы, табельным учетом, отчетностью, администрированием КПЭ и с тем, как выстроено взаимодействие между бизнесом, front-офисами и middle-офисом. Особое внимание было уделено контрольной среде ОЦО по функции, а также особенностям взаимодействия с Единой службой поддержки сервисов центра – ведь любое обращение в ОЦО, неважно, по работе компьютера, канала связи или зарплате сотрудника, ­– все поступает через единый канал. И очень важно при работе на едином стандартном процессе обеспечить все необходимые требования по работе с персональными данными сотрудников. Данный подход дает свои преимущества – Единая служба поддержки сервисов, работающая в режиме 24/7, обеспечивает круглосуточную регистрацию и обработку всех типовых обращений, даже по операциям с персоналом.

В ходе экскурсии была представлена «Фабрика идей», которая была запущена в этом году в рамках повышения эффективности деятельности «Норникель-ОЦО». Это еще одна инициатива, которая реализуется командой проекта «Создание ОЦО». Участников референс-визита познакомили с концепцией непрерывного совершенствования деятельности ОЦО и текущим статусом ее реализации. Особо интересен тот факт, что даже работу «Фабрики идей» коллегам также удалось автоматизировать на единой платформе на базе Service Now.

Также была представлена еще одна фабрика – «Фабрика роботов». Сотрудники сервисной линии по управлению корпоративными данными рассказали про достижения в области роботизации процессов и наглядно продемонстрировали один из роботизированных процессов – обработку входящих заявок от поставщиков в системе SAP SLC (портал поставщика) и проверку их документов для аккредитации.

Представители сервисной линии по поддержке пользователей корпоративной сети рассказали о централизации ИТ-функции и познакомили участников сайт-визита с ИТ-сервисами в ОЦО, а также о том, насколько важно стандартизировать оборудование и программное обеспечение в ОЦО, создав единый корпоративный образ базового ПО. Ведь реализация проекта по созданию ОЦО в «Норникеле» напрямую зависит от готовности ИТ-инфраструктуры, которая заранее учитывает специфику работы ОЦО удаленно от основного производства.

В завершение экскурсии гостей познакомили с направлением по поддержке мониторинга инфраструктуры, продемонстрировав информационную панель, на которой в режиме реального времени отображаются данные о работе объектов ИТ-инфраструктуры в Норильске, Мончегорске, Чите и других городах присутствия «Норникеля». Интересно, что эта служба не является типичной для ОЦО, она работает напрямую с производственными активами «Норникеля» в режиме 24/7, но выстроена по целевой модели мультифункционального центра обслуживания. Наличие данной службы в ОЦО подтверждает возможность эффективной организации работы любых сервисных подразделений по модели общего центра обслуживания.

Несмотря на трехчасовой визит, во время сессии финальных вопросов от участников поступило большое количество интересных тем для обсуждения. На многие вопросы были даны ответы, некоторые темы требуют более детального обсуждения в ходе последующих встреч. Есть и новые вызовы, которые готова взять на себя команда «Норникель-ОЦО». Хочется пожелать всем участникам данного мероприятия, хозяевам и гостям возможностей для дальнейшего роста и развития, а также новых интересных решений, повышающих эффективность ОЦО!

Источник