Руководитель направления или начальник отдела что выше
Чем отличается начальник от руководителя в трудовых правах и обязанностях
Управление коллективами зависит от качества и профессионализма руководства. Управленческие инструменты используют лица, называемые руководителями или начальниками. Стоит разграничивать эти понятия или поставить между ними знак равенства, попытаемся разобраться.
Определение понятий начальника и руководителя
Источники дают различающиеся трактовки (формулировки) этих двух понятий. Прослеживаемое единство мнений состоит в следующем.
Начальник – это назначенный на управленческую должность человек, наделенный распорядительной властью и получающий вознаграждение за труд. Права и обязанности определяются законодательно и распорядком предприятия. В его подчинении находятся иные лица (штатные сотрудники).
На него возлагаются следующие обязанности:
Для начальника значение имеют личностные характеристики, постоянное совершенствование приобретенных навыков.
Руководитель – это, как правило, профессия человека, статус, обеспеченный формальной должностью и неформальными позициями. Статус определяется в зависимости от обязанностей, прав, условий. Руководитель может исполнять, например, обязанности:
Однако обязанности для достижения результата выполняются как за вознаграждение, так и неформально.
Понятие руководителя организации как наемного работника определено Трудовым Кодексом (ст.273). Согласно ему, это физическое лицо, которое осуществляет руководство организацией.
На руководителя возлагаются следующие обязанности:
Работа руководителя регулируется нормами как трудового, так и гражданского права. Контакты с коллегами, обмен опытом, деловые встречи – все это в ведении руководителя. Он должен обладать управленческими способностями, развитым интеллектом, работоспособностью, дисциплинированностью.
Из истории
Выполнение обязанностей руководителя считается древней профессией. Руководителями считались предводители, вожди. Ранее они управляли не только трудовым процессом, но и различными сферами повседневной жизни подчиненных.
В ведении современных руководителей находятся работники конкретных трудовых коллективов (организаций). Профессия востребована на рынке труда. Руководитель подразделения компании выступает одновременно в роли начальника и подчиненного.
Сведения из толкового словаря Д.Н. Ушакова
Начальник в словаре определяется как должностное лицо, заведующее, руководящее чем-либо. А руководитель – как лицо, возглавляющее что-либо, наставник.
Общие черты начальника и руководителя
Во многих источниках эти два слова называют синонимами. Грань между ними тонкая, легко стирающаяся. Главное, что и тот, и другой – должностные лица, участвующие в управлении коллективом, сферой, отраслью. К тому же, кроме образовательных и управленческих навыков, им должны быть присущи черты:
И начальник, и руководитель выигрывают, если пребывают в позитивном ключе.
Для тех и других недопустимы такие факторы:
Важной для всех является правильная самооценка, отсутствие излишней амбициозности и авторитарности.
Отличия в реализации прав и обязанностей
Несмотря на частое отождествление понятий, есть несколько пунктов различий.
Управление организацией предполагает работу с людьми. При всех имеющихся отличиях, начальник и руководитель для успешной работы призваны заслужить уважение в коллективе, совершенствовать профессиональные характеристики.
Эффективный стиль руководства напрямую зависит также от использования в практической деятельности позитивных личностных качеств.
Заметили ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter, чтобы сообщить нам.
Стать руководителем направления за 3 года и избежать кароси: карьера в digital
Умер самурай.
Пляшешь весело над ним,
Кароси — ты.
В последние, наверно, лет 10 работа на IT-рынке — лакомый кусочек как для вчерашних студентов, так и для тех, кто решил сменить карьерный путь. Но не спешите садиться кодить и молиться на фотографию Кевина Митника. В digital нужны не только программисты и дизайнеры. Здесь большой спрос на управленцев. На адекватных управленцев.
О том, как быстро попасть на рынок и в течение 3-4 лет добиться должности руководителя направления или даже открыть свое агентство — рассказывает CEO AIR Production Кирилл Кириллов.
Digital — это по большей части рынок веб- и мобильной разработки. Его еще можно назвать подрынком рекламы. Сюда часто приходят специалисты из смежных областей или из других сфер бизнеса.
С одной стороны, работать в рекламе или SMM — это мейнстрим, поэтому соискателей на позицию junior-менеджера предостаточно. А в сферу digital идет меньше людей.
Предупреждаю, есть риск получить нервный срыв и послать весь этот digital куда подальше. Возможно, вы станете востребованным фрилансером или уйдете на сторону клиента. Или всего за пару лет пройдете путь от младшего менеджера проектов до руководителя направления бизнеса. А то и откроете свое агентство (помилуй вас Господи). Неисповедимы пути диджитальные. Разберемся, какие есть варианты.
Не все так печально. Хотя ваша жизнь будет исчисляться вчерашними дедлайнами, а коллеги заменят всех друзей, у вас будет шанс обрести новый смысл жизни — в digital. И, в отличие от рекламных и маркетинговых агентств, тут вы не будете чувствовать себя рабами индустрии (по крайней мере, не все время).
Во многих рекламных агентствах к джунам относятся снисходительно — как будто сделали им одолжение тем, что в принципе разрешили переступить порог офиса. Отсюда и неоплачиваемые стажировки, и непомерная загрузка — новичку еще надо доказать, что он достоин своей позиции и зарплаты в 25-30 000 после стажировки.
На рынке веб-разработки на снисходительность просто не будут тратить время. Учиться предстоит на реальных задачах. Возможно, в качестве ментора к вам приставят спивающегося продакт-менеджера. И да, неоплачиваемые стажировки по 3-6 месяцев в нашей сфере — это нонсенс. Можем месяц подержать на честном слове, но дальше платим не только опытом, но и рублем. Джуниор может претендовать на зарплату от 40 тысяч рублей, четкие перспективы роста и приобщение к алкоголю. Особенно если у него уже есть опыт в управлении, пусть и в другой сфере.
Например, я знал девушку, которая пришла в digital из фармацевтического рынка. Там она работала несколько лет и уже занимала управляющую должность, поэтому быстро освоилась и у нас. Примерно за 3 месяца она прорвалась на должность аккаунта с окладом в 150 000 рублей. Нет, не через постель.
Менеджеру необязательно иметь большой технический бэкграунд (хватит и азов, которые гуглятся). Что нужно от соискателя — так это желание развиваться, здравый смысл и организаторские навыки. Будет здорово, если вы еще знаете, что такое жизненный цикл проекта и готовы работать с непониманием клиента.
Поначалу на вас свалят 10 проектов, но вряд ли сразу клиентских. Любой менеджер — пусть даже с опытом работы, — если он впервые в digital, сначала будет возиться с мелкими проектами студии. Возможно, даже с некоммерческими — собственным сайтом агентства, бартерными историями и так далее.
Если студия ведет проекты не одного конкретного сектора, а сразу нескольких, то можно попробовать работать с разными клиентами. У новичка тоже есть право голоса, он должен выбрать, к какой отрасли «лежит душа».
Примерно через 1-1,5 года такой практики, когда берешься за любые проекты — от создания интернет-магазина до мобильного приложения банка — приходит понимание, что дается лучше всего. Кому-то нравятся сложные логистические проекты, где основное внимание сосредоточено на программинге и больших данных. Кому-то — яркие и креативные, скажем, для музеев или арт-площадок.
После того, как осознание пришло — обычно человек в это время уже дорос до уровня middle — можно двигаться дальше по карьерной лестнице.
Следующий этап — специалист уже осознанно подходит к выбору проектов, практически «женится» на выбранном продукте или индустрии. И вот тут у менеджера в digital начинается еще одна профессиональная кабала. Если он хочет быстро стать senior PM, то должен превратиться в трудоголика и брать в работу как можно больше проектов. Да, тяжело, зато вы не будете долго сидеть на одной позиции: часто на этом этапе менеджер может стать аккаунт-директором. А иначе есть риск навсегда остаться миддлом, кочующим из одной студии в другую. У нас их считают чем-то вроде призраков.
У меня, например, в самые активные периоды работы в агентстве было около 20 проектов одновременно. Из них половина находилась в активной стадии — начала или завершения. Остальные шли в «фоновом режиме», но за ними также нужно было следить.
В разработке ты сознательно идешь на такую загрузку ради своего роста, находясь уже на весомой позиции в компании и с зарплатой около 100-150 тысяч. Такой ударный трудоголизм помог мне довольно быстро прорваться на новую должность — продюсер.
В digital специальность продюсер и продакт-менеджер часто идут на одном уровне. Это уже серьезная должность, на которой ты «владеешь» продуктом. И зарплаты составляют от 100-150 тысяч рублей и выше.
Конкретные различия в должности продакта и продюсера зависят от компании и ее политики. Кто-то считает, что это две разные профессии, а кто-то скажет, что не видит особого различия между ними. Общий смысл карьерной ступени в том, что продюсер или продакт фокусируется на принятии стратегических решений.
Еще одно отличие от менеджера проектов — в экспертизе и авторитетности. Когда обычный менеджер общается с клиентом, то последний считается бо́льшим экспертом в своей сфере. При работе с продакт-менеджером расстановка сил меняется — клиент и специалист агентства общаются на равных, продакт может оспаривать решения клиента.
При этом в digital часто бывают ситуации, когда в одном проекте специалист выступает продактом, а в другом — проджект-менеджером. Продакт-менеджеры и продюсеры должны прокачивать управленческие и коммуникативные навыки. Именно они принимают промежуточные этапы работы, направляют менеджеров и обсуждают с клиентом стратегические вопросы развития и запуска продукта.
Развитие в digital, особенно в последние годы, привлекает тем, что сами компании быстро растут — а вместе с ними растут и сотрудники.
Дело в том, что, если в других отраслях многие направления бизнеса уже давно внедрены, отработаны и налажены, то веб-студии только начинают запускать новые программы и отделы. Это могут быть программы партнерского сотрудничества, подразделения мобайл-разработки в студиях, которые занимались созданием сайтов. И нужны люди, чтобы курировать эти направления. Вот тут и открывается одна из хороших возможностей карьерного роста.
Когда компания быстро растет и осваивает новые пути развития, ей гораздо легче нанять на должность, скажем, руководителя направления собственноручно выращенного сотрудника. И это уже выводит вас на уровень топ-специалистов — можете рассчитывать на зарплату около 200 тысяч рублей.
На моей памяти самый короткий путь к этому составил 2 года — человек за этот срок прошел путь от новичка до главы отдельного направления бизнеса. А еще через два года — дошел до открытия своего агентства.
Чаще всего встречается последний вариант. Многие бывшие менеджеры, уже хорошо узнав, как устроен рынок, и завязав нужные знакомства, открывают собственные студии. Так сделал и я, открыв студию AIR Production.
Команду обычно собирают из бывших коллег — как правило, опытных специалистов. Это одна из причин, почему наш рынок так быстро растет. Либо, если к собственному делу душа не лежит, можно остаться на уровне руководителя направления — некоторые выбирают такой путь.
Словом, возможностей выгодно сдать себя в эксплуатацию в digital немало. Выбор за вами.
Руководитель направления или начальник отдела что выше
МИНИСТЕРСТВО ТРУДА И СОЦИАЛЬНОЙ ЗАЩИТЫ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
от 1 апреля 2014 года N 14-3/10/В-1717
[О формулировке понятий «руководитель», директор», «начальник», «заведующий» и о должностных наименованиях «старший», «ведущий»]
Министерство труда и социальной защиты Российской Федерации рассмотрело обращение от 20 февраля 2014 г. N 1314-01-54/32-ВА о содержании отдельных положений приказа Минкультуры России от 9 декабря 2013 г. N 2041 и сообщает.
1. В отношении юридических оснований включения в названный приказ понятий «руководитель», «директор», «начальник» и «заведующий».
Так, в названном Квалификационном справочнике к числу руководителей отнесены директор, генеральный директор, заведующие различного рода отделами и другие должности.
В частности, должности директора (начальника, заведующего), приведенные в ОКПДТР, указаны как должности руководителей.
2. В отношении вопроса об отнесении к основному персоналу ряда должностей специалистов независимо от разделения их на разновидности «старший», «ведущий» и так далее.
Указание в наименовании должности «старший», «ведущий» и другие характеризует не функциональную направленность той или иной должности, а уровень служебной нагрузки (например, наличие дополнительных или специфических обязанностей).
Применение должностного наименования «старший» возможно при условии, если работник наряду с выполнением обязанностей, предусмотренных по занимаемой должности, осуществляет руководство подчиненными ему исполнителями. Должностные обязанности «ведущих» устанавливаются на основе характеристик соответствующих должностей специалистов. Кроме того, на них возлагаются функции руководителя и ответственного исполнителя работ по одному из направлений деятельности предприятия (учреждения, организации) или его структурного подразделения либо обязанности по координации и методическому руководству группами исполнителей, создаваемыми в отделах с учетом рационального разделения труда в конкретных организационно-технических условиях.
Таким образом, наличие либо отсутствие указания «старший», «ведущий» и так далее в наименовании должности соответствующего специалиста не влияет на отнесение его к иной категории.
Электронный текст документа
подготовлен АО «Кодекс» и сверен по:
рассылка
Как выбирать руководителя
Как выбирать руководителя
Генеральный директор группы компаний «Форус» (входит в тройку крупнейших ИТ-компаний Сибири и Дальнего Востока). Профессиональный опыт управления бизнесом— более 20 лет. Победитель конкурса «Шеф года» в номинации «Шеф-инновация (услуги)» (2012 год). Автор и ведущий тренингов «Финансовая устойчивость предприятия», «Инструменты повышения эффективности бизнеса», «Система сбалансированных показателей», «Жизненные циклы компаний. Теория и наша реальность», преподаватель «Школы директоров фирм-франчайзи».
Какие бывают руководители?
Группа компаний «Форус» некрупная — около 400 человек; тем не менее у нас есть разные уровни руководителей. Первый уровень руководителей — линейный менеджер; второй уровень — руководители отделов и направлений; третий уровень — это топ-менеджмент, руководители верхнего уровня. У руководителей всех уровней должны быть поддерживающие компетенции, о которых я скажу ниже. Однако в зависимости от уровня руководителя их соотношение с профессиональными компетенциями и вес различны.
Какими компетенциями должен обладать руководитель?
Давайте нарисуем портрет руководителя. Понятно, что он должен обладать компетенциями, которые требуются от всех сотрудников, а также теми, которые нужны именно руководителю. См. также про организацию бережливого производства.
Мы уже давно сформировали компетенции, которые необходимы сотрудникам нашей компании. Они делятся на базовые и поддерживающие компетенции (компетенции для руководителей).
Базовые компетенции — это те, которые, как мы считаем, должны быть у любого сотрудника нашей компании, хотя бы в какой-то мере.
Цель собеседования с любым человеком, приходящим в компанию, — выяснить, имеет ли он такие компетенции. За всеми этими компетенциями стоят определенные ценности, нам важно, чтобы их разделяли большинство сотрудников компании. Например, в компанию приходит неплохой специалист, с хорошим потенциалом, но он считает, что обучение и совершенствование — это пустая трата времени, относится к этому как к обязанности: «Если вы хотите, чтобы я учился, оплатите моё обучение». Мы хорошо подумаем, брать ли такого специалиста. Обратите внимание: я не говорю, что не надо оплачивать сотрудникам обучение, я имею в виду отношение к обучению. Скорее всего, мы оплатим обучение, но только сотруднику с другой мотивацией.
Ориентация на освоение новых знаний и навыков должна быть заложена в человеке, он должен быть настроен на свое развитие. Молодые люди, которые приходят в компанию, часто еще не определились, как им развиваться и куда двигаться, но для меня очень странно слышать «нет» на вопрос: «А ты хочешь развиваться?».
Аналогичным образом мы относимся и к другим компетенциями — хочется, чтобы они были у любого сотрудника нашей компании. Все должны разделять ценности развития, совершенствования и сотрудничества.
Поддерживающие компетенции — это компетенции, которые дополнительно должны быть у руководителей.
Выбор этих компетенций — большая работа, которую мы провели примерно 10 лет назад. В литературе существует много различных перечней компетенций руководителей; мы выбрали те из них, которые соответствуют нашим ценностям. И время показало, что с годами они не изменились.
Как увидеть потенциал сотрудника?
Мы стараемся увидеть талантливых ребят, в том числе в области управления, среди наших молодых специалистов. Этой практике не всегда уделялось достаточно внимания, за что и поплатились: мы потеряли нескольких очень сильных молодых людей просто потому, что вовремя не показали им, насколько они важны для нас, не показали нашу готовность их развивать. А руководитель обязан смотреть вперед. Если сотрудник отлично работает, ошибочно полагать, что так будет всегда. Очень важно вовремя оценить потенциал сотрудника. Если у человека есть потенциал, непременно наступит время, когда сотрудник сочтет, что перерос эту компанию и захочет уйти. И если руководитель хочет, чтобы этот человек остался внутри компании, нужно вовремя показать ему, что здесь у него есть перспективы. В том числе и перспектива стать линейным менеджером. Если компания хочет, чтобы молодежь оставалась в компании, с молодыми специалистами нужно работать.
По каким признакам мы понимаем потенциал сотрудника и видим, что в нем заложены компетенции менеджера? В компании «Форус» есть ежегодная аттестация сотрудников. Цель этой аттестации — спланировать дальнейшую профессиональную карьеру сотрудника, понять, как он будет развиваться внутри компании. И на этих собеседованиях мы выясняем, был ли у сотрудника организаторский опыт. Задаем специальные вопросы, например: «Был ли ты участником команды КВН и если да, то в каком качестве?». Если он был капитаном, это уже много, перед нами явно человек с организаторскими способностями. Если просто участвовал в КВН, это тоже плюс — он, скорее всего, командный игрок и готов работать в условиях стресса, он обладает хорошими навыками коммуникации, а это важная компетенция руководителя. Еще один вопрос, который мы любим, чем увлекался в школе? Если человек говорит, что занимался спортом, — отлично, у него будут навыки борьбы за победу. Для меня большой плюс в оценке нового сотрудника — окончание музыкальной школы, даже если у него нет большого таланта. Да, большинство детей занимаются музыкой, потому что родители настояли, но если человек окончил музыкальную школу, это «наш» человек. Потому что он умеет «наступить на горло» другим интересам, соблазнам и «бить в одну точку». И вот по таким косвенным признакам вырисовывается потенциал человека.
Дальше мы начинаем пристальнее следить, как развивается жизнь сотрудника внутри коллектива.
Кого из сотрудников можно выдвинуть на позицию линейного менеджера?
Линейный менеджер — это профессионал, хороший специалист, который может нести ответственность не только за то, что сам делает, но и за то, что делают специалисты в его группе или подразделении. И выделение таких профессионалов начинается задолго до того, как они становятся руководителями, — об этом я говорила выше. Попробовать сделать линейным менеджером перспективного сотрудника можно, если он:
Причем первое важнее второго. Основная власть линейного руководитель — это власть профессионала и эксперта. Для линейного руководителя очень важен его профессиональный авторитет. Даже если у человека очень хорошие навыки коммуникации, но он средний профессионал, линейный руководитель из него не получится.
Приведу пример. В одном подразделении у нас было два руководителя: один — хороший коммуникатор и управленец, а второй — отличный профессионал. Ситуация складывалась непростая — сотрудники с трудом подчинялись тому менеджеру, который не был профессиональным лидером. И когда пришло время выбирать кого-то одного, мы выбрали профессионального лидера, хотя его менеджерские качества были слабее. Потому что в среде линейных профессионалов будет цениться тот специалист, кто не хуже других разбирается в предмете, тогда другие будут ему подчиняться. Профессиональная власть здесь имеет очень большое значение. Соотношение профессиональных и управленческих компетенций у претендента должно быть примерно 90% на 10%.
Как определить, кого выдвинуть на позицию руководителя отдела или направления?
Как найти такого руководителя? Ведь линейными менеджерами всех потенциально перспективных сотрудников не назначишь. Значит, надо искать возможность пробовать менеджерские качества этих специалистов. Мы стараемся поручать им небольшие проекты в профессиональной области и следим за ходом их выполнения. Необходимо, чтобы лидерские качества могли проявляться. Когда у работника есть потенциал и он не востребован, человека начинает «разрывать», и так компания гарантированно его потеряет. И, повторюсь, перспективных сотрудников нужно присматривать с самого начала их работы в компании.
Что делать со специалистами, которые очень хотят стать руководителями?
Сложнее не с теми, кто имеет потенциал руководителя, а с теми, кто хочет быть начальником (именно так они сами себя позиционируют), но потенциала в этой области не имеют. Такая ситуация случается нередко. У сотрудника нет особых менеджерских навыков, но он начитался книг, поучился в нашем корпоративном университете и имеет четкую установку — хочу быть руководителем. Он хороший специалист, но потенциала руководителя нет, как ни ищи. Как такого не потерять?
Нужно с ним работать. Часто такой сотрудник считает, что проблема не в нем, просто его не замечают и поэтому не «назначают начальником». Если попробовать ему объяснить, что у него нет способностей руководителя, он не услышит. Единственный вариант в этом случае — доказать ему на его собственном примере. Надо назначить его менеджером небольшого организационного проекта. Если у сотрудника нет способностей к руководству, что будет результатом? Он за всех все сделает сам. Обязательно нужно дать ему обратную связь о том, как он сделал этот проект. Показать, что менеджер — это не тот, кто за всех все сделал, а тот, кто сумел организовать людей и возглавить работу, но и сам, конечно, принимал в этом участие. Вот такими шагами мы и приходим к пониманию. Через какое-то время сотрудник осознает, что менеджмент — это не его. У некоторых этот период очень длительный, нужно терпение. Но мы не потеряли ни одного сотрудника по причине таких завышенных ожиданий.
С другой стороны, нельзя совсем отметать и другой вариант: потенциала у сотрудника не было, но он настолько целеустремлен и силен, что изменился, развил в себе необходимые качества руководителя. По моему опыту, такое тоже бывает, хотя и значительно реже.
Откуда брать руководителей на позицию топ-менеджера?
Топ-менеджер — это руководитель, думающий о будущем. Он планирует, контролирует и развивает компанию, и вся его профессиональная жизнь построена вокруг этого. Требуется время, чтобы погрузиться, полюбить, желать улучшить работу, которую делаешь. Поэтому во многих компаниях руководители топ-уровня выросли внутри компании. В группе компаний «Форус» аналогичный подход: 90 % наших руководителей — это сотрудники нашей компании, которые прошли путь от рядового сотрудника до топ-менеджера. Мы видим тех менеджеров на уровне подразделения, которые имеют потенциал и хотят расти, и терпеливо «выращиваем» их. Но это желание должно быть обоюдным, это очень важно.
Мы крайне редко берем руководителей извне. Надо понимать, что, чтобы брать руководителей извне, в компании должна быть выстроена система управления. Если такой системы нет, а компания берет сильного менеджера, то велика вероятность, что он развалит фирму. И не специально — у него просто так получится. Или быстро уйдет, потому что вы не можете ему ничего дать в плане управления. Не сумеете поставить интересные задачи, не поддержите и не остановите, когда надо. Если он не согласится с вами, вы не сможете ему пояснить свою точку зрения (или не всегда сможете это сделать на понятном и привычном для него языке). Вы априори говорите на разных языках, и не факт, что он захочет терпеливо развивать вашу фирму и порученное ему дело.
Как ввести нового руководителя в коллектив?
Ввод нового руководителя — это серьезное изменение и достаточно сложный процесс, поэтому проводить его нужно медленно.
Первое: до проведения изменений надо объяснить сотрудникам свой выбор. Поговорить тет-а-тет с ключевыми сотрудниками в этом коллективе, с теми, кто имеет влияние, и объяснить им свой выбор. Честно объяснить, почему вы считаете, что этот человек будет хорошим руководителем, и при этом сориентировать ключевых сотрудников на профессиональное развитие. «Ты хороший профессионал, и я хочу, чтобы ты развивался профессионально, нашей компании нужны сильные профессионалы». Нужно попросить людей помочь новому руководителю встать на ноги, дать ему аванс доверия — без этого никак. И только после этого проводить изменения.
Второе: новому руководителю нужно помочь. Если не будет поддержки руководителя, то молодой менеджер, возможно, никогда не встанет на ноги. Просто собрать коллектив и представить нового руководителя — совершенно недостаточно. В лучшем случае сотрудники ехидно отнесутся к нему, в худшем — поднимут бунт, начнется саботаж его распоряжений. Никаким приказом невозможно дать руководителю реальную (а не формальную, закрепленную на бумаге) власть, особенно на линейном уровне. Нужно помочь новому руководителю состояться.
В «Форус» существует специальная адаптационная программа для руководителей. Она выстроена так, чтобы постепенно из нового руководителя «вылепить» настоящего менеджера. На первом этапе мы вместе с новым руководителем планируем, ставим контрольные точки, потом вместе с ним контролируем работу, затем анализируем результаты. Цель этого — не только контроль, а в первую очередь совместное обсуждение, что получилось, а что не получилось и почему.
Третье: необходимо научить его управлять сотрудниками. Мне нравится следующее определение: менеджер — это человек, который управляет настроением людей. И всех своих руководителей я стараюсь научить этому — прислушиваться к сотрудникам, понимать их настроение, для каждого находить слова одобрения и поддержки. Тогда действительно удастся управлять настроением. А если руководитель видит только производственную задачу, а все остальное ему не важно — это, на мой взгляд, не менеджер. Возможно, какое-то время он сможет быть линейным менеджером, но руководителем уровня подразделения не станет.
И если мы, как вышестоящие руководители, которые понимают проблемы, ему не поможем, то у него, может, все это и не получится.
В заключение хочу сказать следующее. Управление, менеджмент — это тоже важная профессиональная компетенция. У нас не вызывает вопросов, что надо учиться программированию, так почему же не надо учиться управлению? Этому можно и нужно учиться! И недооценивать это, считать, что с опытом все придет само собой, наивно. Возможно, придет, но может, и нет; а людей вы потеряете и дело свое не разовьете. И станете заложником кучи проблем, которые ежедневно валятся вам на голову.
Но дело не только в знаниях, но и в способностях. Не всем дано быть менеджерами, да и не всем надо ими быть. А тратить свое и так ограниченное время на труд, который считаешь каторжным и неблагодарным, — это значит жить без удовольствия от того, что делаешь. Поэтому тем, кто хочет стать менеджерами, советую хорошенько подумать: а вам это надо?