С чего начать внедрение смк
Внедрение СМК. Пошаговая инструкция
«Хотим внедрить СМК!» – всё чаще подобное заявление поступает от заказчиков. Эта просьба – бальзам на душу эксперта по качеству, вопреки хроническим: «Нужен сертификат – заказчик требует – сколько стоит – что по срокам?»
Существует два принципиально разных подхода к «внедрению» системы менеджмента. При этом цель у всех одна – развитие, прибыль.
Второй путь, условно-формальный: «Нужен сертификат». Как делается: открыть поиск, найти самое дешёвое предложение по сертификации, позвонить. Сертификат выдадут за час. Сразу предупредим – с военным стандартом ГОСТ РВ подобный прием не сработает.
Поэтому ниже поговорим про внедрение по такому плану:
С чего начать внедрение СМК
Если заказчик говорит, что он хочет «сначала внедрить», а потом пройти сертификацию — так не получится. Потому, что «внедрение системы менеджмента качества» – это не разовый, а продолжительный по времени поэтапный, привязанный к результатам процесс построения и улучшения системы менеджмента качества. Он нацелен на развитие организации в целом.
Рассмотрим поэтапно, как происходит процесс.
Шаги по внедрению СМК
1. Анализ существующей системы менеджмента качества.
Не может быть, чтобы предприятие работало, а в нём не было СМК. Скорее всего, то, что есть – не называется «СМК».
Идеальная для внедрения ситуация – когда разработка СМК «вызревает» изнутри, когда движущая сила – стремление участников процесса повысить эффективность, качество работы. Эту благодатную почву остаётся вспахать правильными инструментами и засеять правильными культурами – систематизировать процессы, применить опыт, знания уже апробированных систем управления.
Неидеальная ситуация – когда ничего нет. Когда в штате числятся трое, по договорам ГПХ – триста, заказчик требует сертификат, военпред грозится приехать с проверкой, а вам нужно получать лицензию ВВТ и решать срочные производственные вопросы.
Здесь в контексте внедрения два варианта анализа системы менеджмента качества:
Проанализировали, получили выводы: что есть, чего нет, что нужно, что лишнее, идём дальше.
2. Разработка на базе текущей ситуации собственно СМК, соответствующей требованиям стандарта. Если своего штатного компетентного специалиста нет – дело за консалтингом.
Сразу уточним! Когда есть свой(и) эксперт(ы) – это лучший вариант! См. ниже пункт 4 про обучение.
Основная задача грамотного специалиста (своего или наёмного) – перевести требования с языка стандарта, написанного на высоком уровне абстракции, на понятный язык конкретного предприятия.
Позволим себе аллегорию. Представьте, что вы приехали вместе с легендарным Джеймсом Куком в Новую Зеландию налаживать с аборигенами торговые взаимоотношения, но, ввиду непонимания традиционно-культурного уклада жизни контрагента, были бескомпромиссно съедены из самых лучших побуждений.
Кто здесь Кук, а кто туземцы – расшифруем позднее. Обозначим, что Новая Зеландия – это выгодные контракты, а «самые лучшие побуждения» – это требования стандартов. Согласно легенде, толковых переводчиков у Кука не было.
Вернёмся к СМК. Следующие задачи экспертов-разработчиков – реконструировать, оптимизировать, усовершенствовать и задокументировать. Важно понимать, что желание заказчика: «Мы вам платим, а вы разработайте всё за нас» — невозможно. Максимум, что возможно – могут быть предоставлены шаблоны отчётных форм, рекомендации, но это всё равно нужно будет адаптировать. Система менеджмента качества нужна не экспертам. Она нужна вам, поэтому разработка подразумевает совместное сотрудничество.
3. Адаптация рекомендаций экспертов на предприятии. Это означает, что ответственные лица не просто поставят подпись в акте приёмки-передачи пакета разработанных документов, а вычитают их на предмет реальности и достоверности.
4. Обучение сотрудников.
В нашей деятельности был случай, когда преподаватель приехал на обучение, нарисовал на доске маркером систему менеджмента, разработанную совместно с управленческим составом, а на следующий день руководитель отдела по качеству уволился. Почему? Потому что перестало быть хорошо «ничего не делать». Система менеджмента качества – это то, что должно работать. Даже если есть впечатление, что это всего лишь «тюнинг» имиджа компании, наступит время, когда СМК станет поддержкой, жизненным столбом организации, а не «брелком» на ключах к выгодным контрактам.
И тут же про мотивацию — любой управленец понимает, что это «наше всё». Так была выиграна Великая Отечественная: на правильной мотивации и вопреки мощно проплаченной кампании недруга. Возвращаясь к СМК: построить её можно путём командирского решения руководителя, но поддерживать и развивать – только на основе личной заинтересованности сотрудников. Начиная с руководителя, заканчивая уборщицей. Иначе выходит, что система менеджмента качества сама по себе, а предприятие – само по себе.
Поэтому часто не работает диалог отдела менеджмента качества с руководством. Руководитель делегирует управление качеством, не позволяя ему вырасти из своей области компетенции – из централизованного системного управления предприятия в целом. Получается, что внутренние аудиторы что-то требуют от руководителей подразделений, а их игнорируют до тех пор, пока срочно не потребуется сертификация.
5. Сертификация СМК на соответствие нужному стандарту.
Проще говоря, это как сдать экзамен на знание предмета в два этапа: рассказать теорию (документарный аудит) и подтвердить её на практике (выездной). Если сдали – получаете сертификат, нет – на пересдачу. А адекватный экзаменатор всегда поможет-подскажет: это же в его интересах, чтобы у выпускника были знания, а не типовые бланки на руках. Как клятва Гиппократа «…В какой бы дом я ни вошел, я войду туда для пользы больного…»
Стандартная схема сертификации:
Подав заявку на сертификацию, предприятие получает не «бумажку»-сертификат, а готовый план по улучшению и развитию СМК.
Ранее уже говорилось, что внедрение – это комплекс мер по системе менеджмента качества внутри компании. Повторимся: практика упорно подтверждает, что теория не работает. Наша статья, призывающая выстраивать СМК изнутри, скорее всего, вызовет благородный отклик в душе каждого специалиста по качеству. Но все трудности, проблемы начнутся на стадии «делания». В силу вступает, так называемый, «психологический фактор» внедрения.
Задача руководства – сдвинуть этот вопрос с места. Привлечение сторонних экспертов на внедрение – один из инструментов.
Они помогут в:
а) «переводе» по обновлениям законодательства, адаптации новых требований стандартов по СМК;
б) обучении сотрудников (иногда это подразумевает под собой качественное форматирование образа мышления, отношения к управлению качеством в целом);
в) оптимизации, систематизации, чтобы высвободить ресурсы и избавиться от балласта;
в) плановых инспекционных контролях, ресертификации, предполагающих постоянную диагностику соответствия, контроль улучшений.
Заключение
(или причём здесь Кук и Великая Отечественная)
На сегодняшний день по вопросу СМК существует столько же мифов и легенд, сколько их существует относительно съеденного англичанина Кука (съеденного, а может и не-съеденного, кстати, не в Новой Зеландии, а на Гавайях).
Например, о том, что «СМК шагает к нам с Запада как передовой опыт эффективного производства». Мало кто знает, что в начале восьмидесятых руководящие посты в ISO занимали чиновники из Госстандарта, и при разработке стандарта ISO 9000 его разработчики во многом опирались на стандарты управления качеством в нашей оборонке (особенно в части документирования процессов, принятия решений, разработки метрик процессов, управления изменениями).
Кому, если не нам внедрять, развивать, обогащать отечественные системы управления методиками и технологиями рационального использования ресурсов?
В истории с Джеймсом Куком, это мы – туземцы, которые любой стандарт ISO c его модными англицизмами переварят и выдадут неизбежно эффективный результат.
С уважением к вам и всей отечественной стандартизации,
эксперты «ИСУ»
Как внедрять СМК?
Опубликовано: 17.01.2012 Рубрика: Вопрос Ответ Автор: Единый Стандарт
Отвечая на столь обширный вопрос в рамках небольшого текста, мы берем на себя такую же абсурдную задачу, как в случае с авторами книг «Фейербах за 2 минуты» или «коучами» на психологических тренингах «Как добиться всего, сидя на диване». Тема очень сложная и как следует изучить ее, можно лишь прочитав не одну книгу, хорошо бы и попрактиковаться. По этой причине, для очистки совести, сразу же поговорим об источниках информации, где можно найти больше сведений по интересующему вас вопросу. Кроме российских периодических изданий, есть много иностранных, мало известных в России: Quality Progress, Journal for Quality Technology, Quality Management Journal. Если говорить об учебниках, то при выборе конкретной книги стоит учитывать, что лишь очень немногие публикации по качеству в России могут похвалиться детализацией, достаточной для овладения темой на практическом уровне. Многие издания не учат внедрять систему менеджмента, а скорее описывают то, как это должно выглядеть. Еще один важный источник информации по теме – руководства Международной организации по стандартизации (International Organization for Standardization, – ред.). Так сложилось, что именно по стандарту ISO 9001 «Системы менеджмента качества. Требования» в нашей стране обычно сначала внедряют, а затем сертифицируют свою СМК (систему менеджмента качества, – ред.). Руководств поясняющих и комментирующих текст стандарта – много, но особо хочется отметить «Руководство по концепции и использованию процессного подхода для систем менеджмента». В этом тексте раскрываются детали процессного подхода, с которыми у внедряющих ISO 9001 организаций возникает наибольшее количество трудностей.
Что касается внедрения, то в самом общем виде оно выглядит следующим образом. Сначала высшее руководство принимает решение о необходимости имплементации системы управления качеством. После этого формируется рабочая группа, которая и будет осуществлять внедрение. Численность и состав группы, о которой идет речь, может быть различной, в зависимости от многих параметров, прежде всего от размера самой компании. Если она небольшая – 10-20 человек, то бывает достаточно 1-2 сотрудников, включая представителя высшего руководства. Последнее – обязательное требование стандарта ISO 9001 в любом случае. В более крупных организациях задача создания системы управления качеством резко усложняется. Например, главный руководитель может не знать деталей и половины видов деятельности, которые проводятся в организации. И это еще не самое главное отличие. В таких случаях рабочая группа по внедрению может сильно разрастаться и включать в себя помимо сотрудников, которые ответственны за отдельные небольшие участки работы штатных и внештатных консультантов по качеству или менеджеров. Различные направления работы, связанные с внедрением СМК часто ложатся на сотрудников, как дополнительная ноша, помимо их основной занятости. Подключение специалистов по качеству оправдано тем, что профессионалы посвящают своему делу весь рабочий день и владеют своим предметом углубленно. Смысл создания сводного коллектива работников для целей внедрения СМК не следует понимать превратно. Чтобы система качества работала, необходимо, чтобы все сотрудники в той или иной степени были охвачены общей деятельностью, рабочая группа лишь станет двигателем преобразований и, если развивать автомобильные ассоциации, стартером.
Рабочая группа, консультируясь с руководством, – лидерство высшего менеджмента, тоже – одна из принципиальных позиций ISO 9001, проводит предварительные исследования, которые сближаются по своему характеру с маркетингом. Ведется поиск ответов на вопросы о том, в чем заключаются требования потребителей, государства и других заинтересованных сторон к результату работы организации. Качество, понятие, неразрывно связанное с потребителем, ведь «без субъекта нет объекта». Проводится ревизия нормативной документации, которая уже есть на предприятии, в том числе ТУ (технические условия, – ред.). Выдержки из инструкций, стандартов предприятия и государственных отраслевых и общих законов становятся впоследствии частью комплекса документации системы менеджмента качества. Коллектив, вовлеченный в подготовку к созданию СМК, в тесном контакте с руководством компании рассматривают текущее положение предприятия и стратегию на будущее, чтобы написать первые нормативные документы СМК – политику и цели в области качества. Под конец подготовительного этапа издается официальный приказ по организации о создании в ней системы менеджмента качества. Рабочая группа по внедрению наделяется всеми необходимыми полномочиями. Начинается разработка документации.
Согласно общим правилам менеджмента те или иные нормативные документы пишет тот, кто имеет к отраженным в них предметам непосредственное отношение. По этой причине политику и цели в области качества готовит преимущественно руководство (цели могут формироваться в подразделениях). Прежде всего, человек, назначенный ответственным за качество из состава менеджмента, он же – руководитель рабочей группы по внедрению СМК. Стандартный пакет документации системы менеджмента качества делится на четыре части. На втором уровне после главных документов: Политики в области качества, Целей в области качества и Руководства по качеству следуют документы описания процессов в соответствии с процессным подходом, затем рабочие инструкции, на самом нижнем уровне находятся формы – это текущая документация которую заполняют по ходу выполнения какой-либо деятельности для необходимого мониторинга СМК, кроме них еще внешняя документация, которая «подверстывается» к системе для ознакомления персонала. Средние документы в приведенной иерархии составляют руководители среднего звена или хозяева процесса, то есть исполнители, которые приняли на себя часть функций по мониторингу и управлению своей работой. Документы вроде форм, понятно, заполняют исполнители. Создание документации системы менеджмента качества часто комбинируют с автоматизацией процессов, благодаря систематизации работы определенные операции становится возможным передать компьютеру или предельно сократить участие в процессе человека. Необходимой для создания документов системы менеджмента мерой становится четкое распределение обязанностей между сотрудниками организации. Необходимо помнить, что в СМК должны быть также тщательно документирована сама деятельность по созданию и управлению документацией. Работающая СМК – это живой организм, который регулируется систематически, чтобы отвечать условиям меняющегося рынка. Как только в системе возникают сбои (несоответствия, – ред.), грамотно построенная система их регистрирует и включает корректирующие механизмы, позволяющие из месяца в месяц улучшать показатели.
Обучение является неотъемлемой частью внедрения системы управления качеством, однако, отнести его к какому-то этапу создания СМК не представляется возможным. Оно красной нитью проходит через весь процесс. Рабочая группа, которая будет внедрять систему сама должна овладеть большим количеством практических сведений по тому, как это делается. При внедрении документации СМК и далее, все сотрудники должны познакомиться с различными аспектами теории, которая им понадобится в работе. После того как система внедрена, периодически нужны новые учебные часы, чтобы осветить произошедшие изменения или ввести новые процедуры. Для обучения персонала и руководителей часто привлекают консультантов. Содержание тренингов и семинаров зависит от стадии запуска системы и статуса работника. Непосредственным исполнителям в первую очередь нужны знания о требованиях к продукции или услугам клиентов, руководителям разных степеней для составления пригодятся наработанные в менеджменте методики написания документации – матрицы, таблицы, существуют IT-комплексы для решения проблемы, близкие по масштабу бухгалтерской и складской «1C». Всем сотрудникам без исключения необходимы некоторые знания об их СМК в целом – для этого штудируют Руководство по качеству и владение положениями стандарта ISO 9001.
Очень важную роль для поддержания СМК, которая уже была создана, играют периодические внутренние аудиты, производимые руководством. Еще один обязательный инструмент из стандарта ISO 9001. Разумеется, чтобы несоответствия действительно удавалось устранять, нужно иметь максимально полное представление о ситуации, которое отчасти дают аудиты, а отчасти сама ротация документов. По результатам проверок и анализов должны быть предусмотрена система мотивации сотрудников исходя из их загруженности и успехов с точки зрения СМК. На то и волки, чтобы пастух не дремал, – говорит пословица. В качестве дополнительного теста работоспособности СМК может служить сертификация – третейская, независимая оценка.
Внедрение СМК – трудоемкая задача, которая может занять несколько лет. В процессе создания системы может возникнуть множество проблем. С одной стороны, систематизация приводит к сокращению расходов, не говоря уже о качестве, с другой – во многих организациях это может привести к сокращениям. Например, при внедрении системы в компании Ford некоторые отделы были сокращены на сотни человек, поскольку выяснилось, что в них не было реальной необходимости. Документирование часто вызывает недовольство персонала из-за того, что это занимает дополнительное время, а выгоды часто бывают очевидны далеко не всем специалистам, вовлеченным в процесс.
В этом материале мы предсказуемо не раскрыли тему. Более детальное руководство по созданию на предприятии СМК должно быть привязано к особенностям организации. ISO 9001 дает общее описание документации, но выработку конкретных форм документов оставляет на усмотрение бизнеса. В стандарте дана классификация процессов, которая упрощает их идентификацию на предприятии, но конечный перечень или матрица процессов зависит от вас. ISO 9001 требует достижения компетентности персонала, но что для этого нужно предпринять он вам не подскажет, ведь это универсальный текст. Все зависит от того, какая структура и с какими характеристиками нужна именно вам. В зависимости от обстоятельств даже последовательность действий, которую мы здесь описали, может меняться.
Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.
Как я разрабатывал свой первый СМК или исповедь инженера по качеству
найти еще статьи по теме:
Ко мне часто обращаются с просьбами подсказать с чего начать разработку системы менеджмента качества (СМК). Иногда жалуются, что начальство навесило на них вопросы по разработке, но как это делать они понятия не имеют. Жалуются на консультантов, коллег, начальство, недостаток литературы и на коварную судьбу… Как все это до боли знакомо и пережито самим! Возможно, моя исповедь поможет моим начинающим коллегам найти ответ, что и как делать в начале пути…
Два с половиной года назад я получил предложение разработать и внедрить СМК на ООО «Специализированное предприятие «Голография». Скажу честно, что на тот момент я не имел практического опыта, хотя кое-какая теоретическая подготовка у меня была. Я к тому времени прослушал ряд семинаров МЦ «Прирост» (тем более, что я являлся на тот момент помощником генерального директора МЦ «Прирост»). Я также обучался на курсах менеджеров по качеству по материалам Немецкого общества качества, переданного Украинской ассоциации качества в рамках проекта «Уникум» программы Трансформ и считал, что могу применить полученные знания на практике.
Я составил стандартный план-график внедрения СМК, который приведен ниже, и принялся за работу.
Однако очень скоро мне пришлось убедиться, что все полученные мною знания это всего лишь теоретическая каша, к тому же изрядно устаревшая…
Немного отступлюсь и отмечу в недавнем прошлом, когда я плотно работал с международными программами содействия развитию стран СНГ, в частности в сфере образования, я часто сталкивался с подобными явлениями. Наши западные коллеги считают своим долгом спихнуть нам «залежавшийся товар» в рамках различных программ и проектов.
Итак, возвращаясь к теме исповеди, предо мной встали следующие задачи:
На первые две задачи у меня ушло два месяца. И благодаря веб-ресурсам, Дмитрию Лессику (руководитель сектора консалтинговых услуг Бюро Веритас) и г-же Н.Ф.Колесниковой (сейчас она работает в ООО «Тест консалтинг») у меня началась выстраиваться цепочка последовательности действий и перечень необходимой документации.
Урок № 1. «Никогда не считайте, что Вам под силу разработать самостоятельно СМК, пользуясь только, полученными теоретическими знаниями!
Ваши знания должны, обязательно, пройти «обкатку» практикой.
Никогда не доверяйте преподавателям, которые сами не бывали в «шкуре разработчика».
Идем дальше.
Нужно заметить, что предприятие было создано в декабре 2000 года, и больше напоминала экспериментальную лабораторию, чем отлаженное производство и, соответственно, технологический цикл не был формализован. На предприятии параллельно работал консультант, который «разрабатывал» технологическую документацию. Если бы Вы знали, сколько крови нам стоило, потом, борьба с этой документацией.
Парадокс? Две группы, которые параллельно занимаются регламентацией работ на предприятии? Дублирование? Да конечно, хотя благодаря этому дублированию, а вернее в борьбе за свою точку зрения был, достигнут не формальный подход к разработке СМК на предприятии.
Для того, чтобы обозначить масштабы и степень документирования мы (в рабочую группу входили три человека) провели комплексную диагностику предприятия и выявили наиболее узкие места. В итоге родился в начале список необходимой документации, а затем и сами документы:
Методики системы качества:
Стандарты предприятия:
Урок № 2. «Никогда не используйте шаблоны документов, которые передают Вам консультанты!
Шаблоны документов можно использовать только как учебный материал».
В спорах рождается истина
В процессе написания документации не редки были споры, доходящие до криков (редко) и взаимных оскорблений (еще реже). Сейчас могу сказать, что это обычное явление для всякого предприятия.
Как была поставлена работа? Рабочая группа на основе анализа данных полученных при диагностике вырисовывала схему процесса. Затем эта схема обсуждалась с персоналом, вовлеченным в него. В ходе обсуждения шло определение необходимых ресурсов и регламентирующих показателей. В итоге все сведения приводились к следующему виду:
Урок № 3. «Только тот документ имеет право на жизнь, который проработан всеми, кто им пользуется!
Не обижайтесь, что люди не используют процедуры, разработанные Вами «чтобы удовлетворить требования стандарта».
Попробуй убеди
Одним из основных моментов в процессе разработки и внедрения СМК является доведение до понимания персонала важности и значимости СМК. Первый тренинг, проведенный мной для ИТРовцев или как еще говорят среднего звена не воодушевил их на подвиги. Я помянул во время тренинга, что основным препятствием успешному функционированию СМК является безразличие именно среднего звена, на что я получил в ответ от одного из присутствующих: «Я совершенно индеферентен к СМК. Докажи, зачем оно мне нужно»…Не знаю смог ли я его со временем убедить или же он сам дошел до понимания важности вопроса, но только год спустя, когда пошла речь об СМК, из его уст я услышал: «Ты не имеешь права говорить, что СМК не работает. Оно ввело порядок в нашу работу. Я четко выполняю все предписания СМК и стараюсь улучшить работы, которые зависят от меня». Лучшей награды за свой труд мне не нужно было.
Важно чтобы на предприятии где разрабатывается СМК, велась постоянная работа по ознакомлению персонала с вопросами эффективности управления. Нужно завести библиотеку с общим доступом куда можно положить интересные материалы даже шутливого характера по данному вопросу. Разослать всем ссылки на специализированные веб-ресурсы (например: www.KlubOK.net)
Выскажу свое мнение о тренингах, которые практикуются консультантами при разработке СМК. Обычно тренинги сводятся к изучению положений и требований стандарта. Я бы посоветовал начать с выгод, которые сулит СМК предприятию. Если консультант подходит комплексно к разработке СМК, то проведя диагностику предприятия он получит уйму материалов для доказательства необходимости СМК и составления учебной программы.
Последний рубеж
Естественно, что итогом разработки и внедрения СМК должно было стать его сертификация. Органом по сертификации был выбран Бюро Веритас.
В целом компания получила 12 замечаний во время сертификационного аудита, и все замечания сводились к документации.
Через месяц после ликвидации замечаний предприятие получило сертификат на СМК.
Итог был подведен. Итог одному из этапов жизни компании. Итог авральной работе, когда, чтобы прочитать и обсудить методики люди выходили на работу и в субботу и в воскресенье, причем по личной инициативе.
Что же дало СМК
Но предстояло еще много работы по усовершенствованию СМК. Но это абсолютная другая история.
М. Альбеков
Консультант по менеджменту
найти еще статьи по теме:
Стандарт. Как по мне, стандарт не абстрактный, в нем просто есть возможность для лавирования.
Туманности остаются, поскольку Вы не пожелали поддержать мой почин, и привести свое понимание термина «внедрение».
Какой смысл пытаться прийти к общему знаменателю, пользуясь различной понятийной базой?
Первое. Мы внедряем не в систему, а систему. Это очень важно.
То же замечание. Что такое «система» в Вашей интерпретации? Или, если конкретнее поставить вопрос, то КУДА вы «внедряете систему»? Это очень важно 🙂
Вы очень быстро меняете фокус 🙂
Мы говорили о стороннем специалисте, а Вы вспоминаете о потребителях. С точки зрения того же ИСО9001 термин «потребитель» имеет намного более широкое толкование, чем в Вашем последнем вопросе. Кроме того, в Вашем последнем вопросе есть некая неопределенность: какого именно потребителя Вы имели ввиду, говоря «ради которого мы все затевали»? Это важно.
Jana, предлагаю продолжить дискуссию по почте ko-s-ka@ukr.net или аське 170138722
Мне интересно побеседовать с Вами, но не очень удобно ходить для этого на клубок
Момент 3 (и последний). При подготовке к работе над СМК и во время самой работы не следует даже упоминать слово «сертификация». Или тем более поставить сертификацию заключительным этапом проекта
Тут Константин ты сам себе противоречишь (см. Момент 2). Если в качестве одной из основных или сопутствующих целей поставлен сертификат, то он должен появиться. Иначе проект будет незавершен.
Меня на должность менеджера по качеству назначили через год неудачных попыток сдвинуть с места процесс внедрения СМК по ISO 9000. Скажу сразу: сертификат мы порлучили через 8 месяцев, но чего мне это стоило!
В результате за 4 дня до ПРЕАУДИТА(. ) наш консультант заставил меня распечатать все на обычном принтере и сел раскрашивать логотип на каждой странице в голубой цвет фломастером. Нас спасло то, что преаудит отложили на пару недель, и к тому моменту «представитель руководства по качеству» вернулся, и деньги на картридж нам все таки выделили. Я до сих пор с ужасом вспоминаю те месяцы и поражаюсь, как мы получили сертификат.
Вот таким был у меня первый опыт по внедрению СМК по ISO 9000 :-(.