С чего начинается управление
Статьи об управлении персоналом.
С чего начинается управление?
Стоит, однако, вернуться к формулировке из советского учебника по управлению и взглянуть на нее с другой стороны. Верно ли написано в учебнике, что сначала принимается решение (ставится цель), а потом организуется работа по ее достижению, или цель ставится исходя из того, как организована работа?
Ответы на поставленные вопросы неоднозначны. Однако при всем их разнообразии, во всех вариантах возможных ответов будет звучать, по существу, одна и та же мысль: новая цель ставится тогда, когда далее заниматься достижением старой невозможно, опасно или не хочется. А теперь, исходя из этого общего положения, можно рассматривать варианты.
С чего начинается бизнес?
Очевидно, что в первый раз для каждого бизнеса цель ставится при зарождении этого бизнеса.
Новый бизнес не может возникнуть по прихоти предпринимателя; для этого необходимы некоторые объективные условия. Они должны либо существовать до зарождения нового бизнеса, либо быть созданными искусственно. Совокупность условий, необходимых для зарождения нового бизнеса, характеризует особую ситуацию, которую мы будем называть ситуацией бизнеса.
Ситуацию бизнеса можно рассматривать, как минимум, с двух позиций: бизнесмена и потребителя (покупателя). Начнем с позиции бизнесмена.
Очевидно, что человек не будет открывать новое дело, если он вполне удовлетворен существующим образом жизни: работой, материальным достатком, социальным окружением и т.п. Человек удовлетворенный не становится предпринимателем. Предпринимателями становятся лишь те, кого не устраивают существующие условия жизни.
Таким образом, бизнес состоит в том, что бизнесмен уходит от решения собственной проблемы, создавая возможность потребителю уйти от его проблемы. При этом оба достигают желаемого, не преодолевая невозможного. Организуя новый бизнес, предприниматель ставит цели, во-первых, дать потребителю то, что ему необходимо для решения его проблемы, во-вторых, использовать полученную от потребителя выручку для продвижения к своему желаемому будущему. Очевидно, что эти цели будут полностью определяться рассмотренными выше проблемными ситуациями.
Организация для решения или решение для организации?
При создании нового бизнеса, очевидно, сначала принимается решение о его создании, ставится цель, а потом организуется деятельность нового предприятия.
Что случилось?
Возможны три случая, когда мы вынуждены приостановить свою деятельность: либо мы попадаем в ситуацию тупика, когда дальнейшая деятельность вообще невозможна, либо в ситуацию разрыва, когда мы хотим получить один результат, а получается другой, либо в ситуацию выбора, когда перед тем, как продолжать деятельность, необходимо выбрать один из возможных путей ее продолжения. Итак, ситуация, в общем случае, есть остановка, прекращение деятельности по причинам, внешним по отношению к ее субъекту. В любой ситуации ставится задача продолжения деятельности (в неизменном или измененном виде). Если для решения этой задачи субъект деятельности располагает достаточными знаниями, средствами, методами, то деятельность продолжается. В противном случае ситуация классифицируется как проблемная, и необходимы особые средства работы по созданию новых средств и методов для продолжения деятельности.
К сожалению, управленцы далеко не всегда владеют теми знаниями, методами и средствами своей работы, которые позволяют им успешно справляться с ситуациями. Тогда ситуации становятся проблемными. А в проблемных ситуациях необходимы принципиально новые для данной организации цели. Часто они бывают связаны с необходимостью нового качества управления.
Как формулировать проблему?
Этот вопрос имеет отнюдь не теоретическое значение. От того, как сформулирована проблема, зависит возможность ее решения. Некоторые часто встречающиеся формулировки заранее исключают всякую возможность разрешения, и жалобы управленцев не непреодолимые условия зачастую следовало бы обратить на их неумение формулировать проблемы.
Можно рекомендовать следующий способ формулирования проблем.
Для объективного контроля медицинских услуг необходимы технологические стандарты их оказания, ОДНАКО разработка таких стандартов не выполнена.
Продукция предприятия высоко оценивается по эстетическим критериям, НО при проектировании моделей не учитываются покупательские предпочтения конкретных потребительских сегментов.
Территория располагает богатым набором природных ресурсов, ОДНАКО исторически сложилась структура хозяйства, использующая из числа ресурсов только нефть и землю.
Менеджмент. Краткое руководство для начинающих менеджеров и опытных подчиненных
Современный менеджмент включает в себя целый ряд дисциплин, которые объединяют в себе самые различные функции, от менеджмента рисков до управления ресурсами и маркетинга. Сегодня же мы взглянем на менеджмент проекта в рамках IT-компании в общем, опишем главные функции менеджера (каждая из которых включает тысячи подфункций и еще больше всевозможных задач) и опровергнем несколько устойчивых и вредных мифов. Эта статья для начинающих PMов, а также для тех, кто вырос в менеджера из программиста. 
Контрольный вопрос: чем менеджер отличается от подчиненного? На самом деле, основное отличие – это ответственность за результат. Менеджер отвечает за результат всей команды. На этом фоне ни решение задач, ни зарплата не является основной отличительной чертой между подчиненным и менеджером.
Теперь поговорим о функциях менеджера. Всего их пять: 
Основная задача менеджера – планирование процесса в целом. Давайте возьмем самое простое: к примеру, начинается какой-то стартап и задача менеджера – спланировать, что должно происходить и в какие сроки. «Когда мне нужно снять офис? Когда мне следует нанять команду? Когда необходимо выполнить ту или иную задачу?» Детальный план определяет полноту и легкость реализации, увязывает организационные вопросы с задачами, которые ставит проект. Насколько правильно вы проранжируете задачи, настолько эффективно вы сможете контролировать течение проекта.
Следующая функция менеджера – это: 
Грубо говоря, сюда всходит все, кроме людей. Нам нужно позаботиться о рабочих местах, материалах, технике. Любой грамотный менеджер обязан создать все условия для выполнения задачи, в первую очередь позаботиться об элементарном бытовом удобстве рабочего места своих подчиненных. Далее следуют формализация процессов и политик внутри компании, удобство коммуникации с клиентами, которые временами могут вынести мозг самому стойкому программисту, качественно формализованные задачи и разумные сроки их выполнения. Пример показательной организации — знаменитые офисы Google, где все, включая распорядок рабочего дня, призвано сделать человека в офисе более счастливым, чем у себя дома.
Как показывает практика, качественная организация быта прямо влияет на производительность и настроение в компании, сколько бы человек в ней не насчитывалось, и поэтому не стоит игнорировать потребности коллег. Зачастую выгоднее купить хороший кофе и арендовать комфортный офис, чем искать новых квалифицированных сотрудников и обучать их специфике работы.
Далее идет: 
— А если у меня есть выбор между одним очень хорошим кандидатом и тремя не очень, но которые вместе выполнят ту же работу, которую обычно выполняет один хороший, но за меньшую сумму. Как я должен поступить в данной ситуации?
— Все зависит от ваших задач. Если проект длительный, и я беру только одного человека, то в случае его болезни вы сами понимаете, что происходит: его задачи банально некому выполнять. То есть, все зависит от ваших проектов и конкретных задач.
Из лекции Ивана Печерского (Astound, Web Development Manager)
Контрольный вопрос: насколько объективным должен быть менеджер при подборе людей в команду?
На первый взгляд, может показаться, что менеджер должен быть максимально объективным, эдаким перстом справедливости. Ни в коем случае. Забудьте, что такое объективность. Всегда пользуйтесь субъективными критериями при выборе специалистов. Задавайте себе вопрос: «Смогу ли я работать с этим человеком?» или «Насколько долго я смогу с ним работать?». Если вы уже на начальном этапе видите, что вы с человеком, как говорится, на разных волнах, он, вероятно, не нужен вам и вашей команде. Если вы чувствуете, что готовы с ним работать год, два, десять – это отличный выбор.
Каждый из нас уникален, и вы как менеджер — не исключение. Поэтому и команду вы подбираете уникальную, под себя.
Если вы пришли в уже существующую команду, в первую очередь узнайте о своих новых коллегах побольше. И не только из технических интервью — поговорите с ними о том, чем они живут, что им нравится, составьте о них взвешенное субъективное мнение. Если вдруг среди ваших подчиненных будут те, с кем у вас явно какие-то «непонятки», формализуйте ваши отношения с самого начала. Договоритесь “на берегу”, пообщавшись искренне и открыто. Скажите человеку, чего вы от него требуете, и чего он может требовать от вас.
Итак, мы собрали команду, что дальше? 
Людей нужно направлять, согласно вашим итоговым целям. Вы получаете от команды ожидаемый результат, а люди, в свою очередь, получают возможность развития и дальнейшего роста.
Направление может быть краткосрочным или долгосрочным. Если нужно, чтобы Петя Пяточкин починил забор к завтрашнему обеду — это задача для краткосрочного направления. Мы должны убедится, что человек понимает задачу и помнит о сроках, мотивировать его, помочь найти причину, почему ему лично будет полезно выполнить эту задачу (изучение новых технологий, например), обеспечить его всеми необходимыми данными и инструментами для ее выполнения, а по завершении — дать обратную связь, подчеркнув успех или указав на недостатки.
Долгосрочное направление — это когда мы наставляем на путь истинный мальчишку-джуниора, планируя через несколько лет увидеть его синиором или, к примеру, архитектором. Здесь мы не можем просто сказать «эй, делай все, чтоб стать архитектором к семнадцатому числу!» Это так не работает. Нужно следить за его прогрессом, давать ему правильные задачи, которые будут его развивать в нужном направлении, предоставляя ему возможности для реализации себя в роли эксперта.
Последняя функция менеджера – это: 
На этой функции «валятся» все начинающие менеджеры. Мы привыкли, что контроль – это постоянный поводок, тяжелый взгляд Большого брата, поминутные отчеты и другие малоприятные вещи.
Контроль должен быть незаметным и базироваться на постоянном, но неинвазивном наблюдении. Отчетность, естественно, важна. Она позволит заглянуть в прошлое и проанализировать возможные ошибки. Насколько хорошо мы спланировали работу и подобрали персонал, настолько хорошо у нас получится его контролировать. Подчиненные должны сами говорить об определенных сложностях, предупреждать вас об изменениях, выдвигать идеи по улучшению. Вы должны знать, чего ожидать от вашей команды, вы должны уметь прогнозировать результат.
Все функции менеджера взаимосвязаны и работают в совокупности друг с другом. Правильно налаженные, они способствуют созданию здоровой рабочей атмосферы в команде и торжеству здравого смысла в процессе работы над проектом.
Краткие комментарии к популярным тезисам о менеджерах и менеджменте:
1. Менеджер должен заниматься всей работой сам.
Менеджер может и должен делегировать часть своих задач подчиненным. На самом деле это то, что должен уметь каждый уважающий себя менеджер. Умение построить доверительные отношения в команде, вычислить того, кто хочет расти по менеджерскому пути, и отдать ему часть своей работы — крутой лайфхак для менеджера. Так вы освобождаете часть своего времени, позволяете членам своей команды учиться и расти быстрее, и повышаете собственные шансы карьерного роста — ведь любом случае вас не переведут выше прежде, чем вы подготовите себе замену. Профит.
2. Менеджер не должен никому доверять.
Неправильно. Доверие — результат ваших коммуникационных усилий. Организуйте доверительное общение с членами команды и наслаждайтесь благами делегирования задач и уверенностью в том, что все выложатся по максимуму. Не смог — вакансии на «свободная касса!» есть всегда.
3. Менеджер всегда должен быть объективным.
Ни менеджер, ни сварщик, ни СЕО не способен быть абсолютно объективным, так как сам является субъектом и подчинен непростым, но объяснимым химическим процессам в собственном организме. Не пытайтесь быть лучше своей природы, человек не бывает объективен на 100 процентов, увы. Постарайтесь выжать максимум из собственной субъективности — подберите идеальную команду, найдите уникальную схему работы со своими персоналом — так есть шанс получить лучший результат, чем если мерить всех по условно «объективной» линейке.
4. Менеджер всегда защищает свою команду.
Нет, нет и еще раз нет. Если ваша команда сделала что-то не так, вы должны дать ей это понять, иначе она будет постоянно прикрываться вами. Тут, конечно, как и в любой ситуации, лучшим советчиком будет здравый смысл. Во многих случаях действительно стоит прикрыть команду (если она того стоит, что опять же, зависит от менеджера). Но иногда случается, что правила и сроки оговорены, все в курсе дела, и вот какой-то дятел прощелкал все на свете, и проект валится. Менеджер может создать условия для работы, но увы, он не всегда способен превратить дятла в гения продуктивной разработки. Соответственно, если команда (или отдельные ее части) накосячили — им нужно дать об этом знать и назначить некий «штраф».
5. Менеджер никогда не должен отступать.
Менеджер должен объективно оценивать свои силы и силы своей команды, так как отвечать в любом случае ему лично.
6. Менеджер – самый лучший учитель.
Менеджеры – плохие учителя. Они требуют результата, и у них обычно нет времени учить. Поэтому не стоит пытаться совместить в себе функции и певца, и жнеца — достаточно будет, если вы сможете хорошо выполнять свои прямые обязанности.
Полезная литература.
Управление людьми:
«Человеческий фактор: успешные проекты и команды» Тимоти Листер, Том ДеМарко
«22 закона управления людьми» Георгий Огарев
Управление проектами:
«Вальсируя с медведями» Тимоти Листер, Том ДеМарко
«Deadline. Роман об управлении проектами» Том Демарко
С чего начинается управление?
Стоит, однако, вернуться к формулировке из советского учебника по управлению и взглянуть на нее с другой стороны. Верно ли написано в учебнике, что сначала принимается решение (ставится цель), а потом организуется работа по ее достижению, или цель ставится исходя из того, как организована работа?
Ответы на поставленные вопросы неоднозначны. Однако при всем их разнообразии, во всех вариантах возможных ответов будет звучать, по существу, одна и та же мысль: новая цель ставится тогда, когда далее заниматься достижением старой невозможно, опасно или не хочется. А теперь, исходя из этого общего положения, можно рассматривать варианты.
С чего начинается бизнес?
Очевидно, что в первый раз для каждого бизнеса цель ставится при зарождении этого бизнеса.
Новый бизнес не может возникнуть по прихоти предпринимателя; для этого необходимы некоторые объективные условия. Они должны либо существовать до зарождения нового бизнеса, либо быть созданными искусственно. Совокупность условий, необходимых для зарождения нового бизнеса, характеризует особую ситуацию, которую мы будем называть ситуацией бизнеса.
Ситуацию бизнеса можно рассматривать, как минимум, с двух позиций: бизнесмена и потребителя (покупателя). Начнем с позиции бизнесмена.
Очевидно, что человек не будет открывать новое дело, если он вполне удовлетворен существующим образом жизни: работой, материальным достатком, социальным окружением и т.п. Человек удовлетворенный не становится предпринимателем. Предпринимателями становятся лишь те, кого не устраивают существующие условия жизни.
Таким образом, бизнес состоит в том, что бизнесмен уходит от решения собственной проблемы, создавая возможность потребителю уйти от его проблемы. При этом оба достигают желаемого, не преодолевая невозможного. Организуя новый бизнес, предприниматель ставит цели, во-первых, дать потребителю то, что ему необходимо для решения его проблемы, во-вторых, использовать полученную от потребителя выручку для продвижения к своему желаемому будущему. Очевидно, что эти цели будут полностью определяться рассмотренными выше проблемными ситуациями.
Организация для решения или решение для организации?
При создании нового бизнеса, очевидно, сначала принимается решение о его создании, ставится цель, а потом организуется деятельность нового предприятия.
Что случилось?
Возможны три случая, когда мы вынуждены приостановить свою деятельность: либо мы попадаем в ситуацию тупика, когда дальнейшая деятельность вообще невозможна, либо в ситуацию разрыва, когда мы хотим получить один результат, а получается другой, либо в ситуацию выбора, когда перед тем, как продолжать деятельность, необходимо выбрать один из возможных путей ее продолжения. Итак, ситуация, в общем случае, есть остановка, прекращение деятельности по причинам, внешним по отношению к ее субъекту. В любой ситуации ставится задача продолжения деятельности (в неизменном или измененном виде). Если для решения этой задачи субъект деятельности располагает достаточными знаниями, средствами, методами, то деятельность продолжается. В противном случае ситуация классифицируется как проблемная, и необходимы особые средства работы по созданию новых средств и методов для продолжения деятельности.
К сожалению, управленцы далеко не всегда владеют теми знаниями, методами и средствами своей работы, которые позволяют им успешно справляться с ситуациями. Тогда ситуации становятся проблемными. А в проблемных ситуациях необходимы принципиально новые для данной организации цели. Часто они бывают связаны с необходимостью нового качества управления.
Как формулировать проблему?
Этот вопрос имеет отнюдь не теоретическое значение. От того, как сформулирована проблема, зависит возможность ее решения. Некоторые часто встречающиеся формулировки заранее исключают всякую возможность разрешения, и жалобы управленцев не непреодолимые условия зачастую следовало бы обратить на их неумение формулировать проблемы.
Можно рекомендовать следующий способ формулирования проблем.
Для объективного контроля медицинских услуг необходимы технологические стандарты их оказания, ОДНАКО разработка таких стандартов не выполнена.
Продукция предприятия высоко оценивается по эстетическим критериям, НО при проектировании моделей не учитываются покупательские предпочтения конкретных потребительских сегментов.
Территория располагает богатым набором природных ресурсов, ОДНАКО исторически сложилась структура хозяйства, использующая из числа ресурсов только нефть и землю.
В.М.Цлаф, директор Самарской школы бизнеса, к.т.н. доцент, член Московского клуба консультантов по бизнесу и политике, Всероссийской ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию и Organization Development Institute (USA).
УСПЕЙТЕ ДО НГ!
Самый посещаемый курс «Клерка» про управленческий учет проходят уже более 100 ваших коллег. Успейте записаться на курс по старой цене 2021 года. Потом – дороже. Оплатите сейчас, учитесь в 2022 году в удобном потоке.
Вероятно, самый старый в рунете сайт о менеджменте качества
Все ошибки уже находятся на этой доске, они лишь ждут, когда их совершат. (С. Тартаковер)
С чего начинается управление?
Стоит, однако, вернуться к формулировке из советского учебника по управлению и взглянуть на нее с другой стороны. Верно ли написано в учебнике, что сначала принимается решение (ставится цель), а потом организуется работа по ее достижению, или цель ставится исходя из того, как организована работа?
Ответы на поставленные вопросы неоднозначны. Однако при всем их разнообразии, во всех вариантах возможных ответов будет звучать, по существу, одна и та же мысль: новая цель ставится тогда, когда далее заниматься достижением старой невозможно, опасно или не хочется. А теперь, исходя из этого общего положения, можно рассматривать варианты.
С чего начинается бизнес?
Очевидно, что в первый раз для каждого бизнеса цель ставится при зарождении этого бизнеса.
Новый бизнес не может возникнуть по прихоти предпринимателя; для этого необходимы некоторые объективные условия. Они должны либо существовать до зарождения нового бизнеса, либо быть созданными искусственно. Совокупность условий, необходимых для зарождения нового бизнеса, характеризует особую ситуацию, которую мы будем называть ситуацией бизнеса.
Ситуацию бизнеса можно рассматривать, как минимум, с двух позиций: бизнесмена и потребителя (покупателя). Начнем с позиции бизнесмена.
Очевидно, что человек не будет открывать новое дело, если он вполне удовлетворен существующим образом жизни: работой, материальным достатком, социальным окружением и т.п. Человек удовлетворенный не становится предпринимателем. Предпринимателями становятся лишь те, кого не устраивают существующие условия жизни.
Таким образом, бизнес состоит в том, что бизнесмен уходит от решения собственной проблемы, создавая возможность потребителю уйти от его проблемы. При этом оба достигают желаемого, не преодолевая невозможного. Организуя новый бизнес, предприниматель ставит цели, во-первых, дать потребителю то, что ему необходимо для решения его проблемы, во-вторых, использовать полученную от потребителя выручку для продвижения к своему желаемому будущему. Очевидно, что эти цели будут полностью определяться рассмотренными выше проблемными ситуациями.
Организация для решения или решение для организации?
При создании нового бизнеса, очевидно, сначала принимается решение о его создании, ставится цель, а потом организуется деятельность нового предприятия.
Что случилось?
Возможны три случая, когда мы вынуждены приостановить свою деятельность: либо мы попадаем в ситуацию тупика, когда дальнейшая деятельность вообще невозможна, либо в ситуацию разрыва, когда мы хотим получить один результат, а получается другой, либо в ситуацию выбора, когда перед тем, как продолжать деятельность, необходимо выбрать один из возможных путей ее продолжения. Итак, ситуация, в общем случае, есть остановка, прекращение деятельности по причинам, внешним по отношению к ее субъекту. В любой ситуации ставится задача продолжения деятельности (в неизменном или измененном виде). Если для решения этой задачи субъект деятельности располагает достаточными знаниями, средствами, методами, то деятельность продолжается. В противном случае ситуация классифицируется как проблемная, и необходимы особые средства работы по созданию новых средств и методов для продолжения деятельности.
К сожалению, управленцы далеко не всегда владеют теми знаниями, методами и средствами своей работы, которые позволяют им успешно справляться с ситуациями. Тогда ситуации становятся проблемными. А в проблемных ситуациях необходимы принципиально новые для данной организации цели. Часто они бывают связаны с необходимостью нового качества управления.
Как формулировать проблему?
Этот вопрос имеет отнюдь не теоретическое значение. От того, как сформулирована проблема, зависит возможность ее решения. Некоторые часто встречающиеся формулировки заранее исключают всякую возможность разрешения, и жалобы управленцев не непреодолимые условия зачастую следовало бы обратить на их неумение формулировать проблемы.
Можно рекомендовать следующий способ формулирования проблем.
Для объективного контроля медицинских услуг необходимы технологические стандарты их оказания, ОДНАКО разработка таких стандартов не выполнена.
Продукция предприятия высоко оценивается по эстетическим критериям, НО при проектировании моделей не учитываются покупательские предпочтения конкретных потребительских сегментов.
Территория располагает богатым набором природных ресурсов, ОДНАКО исторически сложилась структура хозяйства, использующая из числа ресурсов только нефть и землю.
В.М.Цлаф, директор Самарской школы бизнеса, к.т.н. доцент, член Московского клуба консультантов по бизнесу и политике, Всероссийской ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию и Organization Development Institute (USA).