система эталон что это
Продукты
Внедрения
СОУ Эталон
В рамках национального проекта «Безопасные и качественные автомобильные дороги» СОУ Эталон внедрена в органах исполнительной власти всех субъектов РФ.
Используется для контроля над реализацией национального проекта «Комплексный план модернизации и расширения магистральной инфраструктуры» специалистами Министерства транспорта РФ, Министерства энергетики РФ, Росжелдора, ОАО РЖД, ФГУП Администрация гражданских аэропортов (аэродромов), Росморпорт, Росавтодор, ГК Автодор, Счетная палата РФ и др. участниками национального проекта.
Также СОУ Эталон используется для контроля объектов Администрацией города Красноярска, Краевым государственным казенным учреждением «Управление капитального строительства» и Министерством цифрового развития Красноярского края.
Эталон.ВРМ
Используется для автоматизации процессов согласования внесения изменений в региональные проекты субъектов РФ в рамках национального проекта «Безопасные и качественные автомобильные дороги», а также для автоматизации процессов выдачи технических требований и условий Федеральным дорожным агентством и подведомственными федеральными казенными учреждениями.
Используется для автоматизации процессов согласования изменений в планы графики федеральных проектов национального проекта «Комплексный план модернизации и расширения магистральной инфраструктуры».
Программно-технический комплекс «Администрирование страховых взносов» (ПТК АСВ)
В период с 2009 г. по 2015 г. ПТК АСВ использовался во всех регионах РФ для администрирования Пенсионным фондом РФ страховых взносов на обязательное пенсионное и медицинское страхование более чем 6 300 000 плательщиков.
Проект стал финалистом конкурса «Лучшие 10 ИТ-проектов для госсектора 2010».
С октября 2010 по август 2012 года мы участвовали в выполнении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) по созданию базового программного комплекса «Экспертная система оперативного управления для органов государственной власти». Заключив контракт с Фондом содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере при Правительстве РФ, выполнили следующие этапы по разработке Экспертной системы оперативного управления для органов государственной власти:
Корпоративная информационная система «Эталон»
В прессе широко обсуждаются проблемы корпоративных информационных систем (КИС). Однако вопрос о том, какие системы, собственно, являются корпоративными, почему-то вынесен «за скобки» этой дискуссии.
В прессе, как компьютерной так и экономической, сегодня широко обсуждаются проблемы корпоративных информационных систем (КИС). Однако вопрос о том, какие системы, собственно, являются корпоративными, почему-то вынесен «за скобки» этой дискуссии. Тем временем подавляющее число разработчиков финансово-экономического программного обеспечения считает, что их продукты относятся именно к этому классу ПО.
Определением требований к КИС следовало бы заниматься не разработчикам, а независимым экспертным институтам. Однако, к сожалению, таких профессиональных консультантов у нас пока очень мало. Сегодня нам бы хотелось рассказать о том, как рассматривают данную проблему в компании «Цефей».
Минимальный перечень требований к КИС
Функциональная полнота системы. Учитывая, что методологические подходы всех разработчиков программного обеспечения к структуризации предметной области и названию формируемых приложений различаются, общей характеристикой функциональной полноты корпоративной информационной системы является количество однократно учитываемых параметров деятельности предприятия. Мы считаем, что для КИС значение этих параметров должно быть примерно следующим:
Корпоративная система должна обеспечивать не только формирование отчетов, но и ведение учета одновременно по российским и международным стандартам (ISA и GAAP).
Обязательным условием является локализация информационной системы: учет национального законодательства и системы расчетов; интерфейс и система помощи на национальном языке.
Система должна обеспечивать разграничение доступа к данным и функциям, предупреждать попытки несанкционированного доступа к информации.
Корпоративные информационные системы предназначены для крупных предприятий, имеющих сложную организационную и территориальную структуру. Таким предприятиям необходима реализация удаленного доступа и возможность работы в распределенных сетях
Учитывая важность хранимых в системе данных следует обеспечить: авторизацию информации, регистрацию времени ввода и модификации данных, ведение протокола удалений данных,
Как правило, все крупные предприятия, для которых разрабатываются КИС, уже имеют установленные автоматизированные системы: АСУТП, САПР и т.п. Важно обеспечить обмен данными между КИС и другими программными продуктами, функционирующими на предприятии.
Некоторые специалисты склонны рассматривать вложение средств в создание КИС скорее как долговременные инвестиции, при этом большое значение приобретает уровень и качество обслуживания, предоставляемого разработчиком. Для заказчика оптимальной является ситуация, когда он, обратившись к одному поставщику, получает весь спектр услуг:
Не числом, а умением
Российским компаниям может помочь использование новых технологий. Например, в системе R/3 ввод, модификация, обработка, управление двумя тыс. параметров описания предприятия обеспечивается силами 4 Гбайт программного кода. Те же функции при таком же количестве параметров в системе «Эталон» выполняются в пределах 5 Мбайт кода. И увеличение количества параметров не вызывает автоматического увеличения размера программного кода. Таким образом затраты на разработку могут быть снижены в 800 раз.
Этот выигрыш обеспечивает использование методов объектно-ориентированного проектирования бизнес-процессов и уникальной технологии единого информационного и функционального пространства. Совершенно иные принципы построения информационного пространства, удовлетворяющего описанным требованиям, были положены специалистами компании «Цефей» в основу проектирования КИС «Эталон».
Единое информационное и функциональное пространство обладает следующими основными свойствами.
Все это позволяет говорить об объектно-ориентированном подходе на уровне проектирования бизнес-процессов.
(1×1)
Рис. 1. КИС как инструмент обработки информации
Система «Эталон»
КИС «Эталон», учитывая специфику и разнообразные формы собственности, автоматизирует финансово-экономическую деятельность производственных и торговых предприятий, страховой и перестраховочной компаний, бюджетных организаций, аудиторских фирм, научно-исследовательских организаций, предприятий сферы услуг, гостиничных комплексов и ресторанов, инвестиционных компаний и т.д. Используя один программный модуль можно обрабатывать и объединять учетную информацию нескольких предприятий, что очень удобно для корпораций и холдингов.
Однако построение собственно КИС не может быть целью для предприятия-заказчика. Для него неизмеримо важнее создать систему управления предприятием, позволяющую получать актуальную и достоверную информацию в процессе принятия управленческих решений в сфере экономики и финансов, и учитывающую специфику предприятия. В такой системе КИС можно рассматривать как инструмент обработки информации (рис. 1).
Прежде всего, необходимо отметить, что организационная структура, состав бизнес-функций предприятия и архитектура КИС должны быть в некоторой степени независимы друг от друга. Проще говоря, создание отдела маркетинга или объединение отдела кадров и ОТиЗ не должно вызывать радикального изменения структуры и состава КИС. Расширение возможностей системы автоматически не влечет за собой изменения оргструктуры предприятия, а появление нового вида деятельности не связано с покупкой новой КИС.
Под управленческим учетом мы понимаем не только аналог западного Managerial accounting, а прежде всего методологию интеграции различных видов учета: управленческий, бухгалтерский и статистический учет, а также планирование, бюджетирование, прогнозирование вместе с финансово-экономическим анализом.
Система «Эталон», в которой реализованы основные принципы КИС, функционирует на таких крупных предприятиях, как ООО «Межрегионгаз», Металлургический комбинат «Печенганикель», Мончегорский комбинат «Североникель», Федеральная корпорация «Росхлебопродукт», Типография и Издательство «Пресса», Киноконцерн «Мосфильм», группа компаний «Marvel», завод им. Хруничева, «ЦНИИМАШ-Экспорт», ПКФ «СЭР ВАРК», Сормовская кондитерская фабрика, ГП НИИ «Полюс», Волгоградское ОАО «Электросвязь», Воскресенский государственный казенный агрегатный завод, фирма «Эксповестранс» и ряд других.
Специфические задачи: распределение коммунальных услуг между арендаторами; разделение начисленного взноса и отчислений в ремонтный фонд на себестоимость и счета, выставляемые арендаторам согласно занимаемой площади; распределение затрат вспомогательных цехов на затраты основного производства и услуги сторонним организациям; позаказный метод учета от себестоимости до реализации; автоматическое формирование счетов-фактур.
Специфические задачи: расчет себестоимости Наряд-Заказов (статья «Заработная плата» рассчитывается для каждого цеха по индивидуальным алгоритмам), учет рабочих карт; автоматизированная выписка счетов за коммунальные услуги арендаторам, расчет авторских вознаграждений.
Специфические задачи: сводная отчетность по филиалам, увязки форм отчетности; финансово-экономический анализ по методике компании Price Waterhouse, схема формирования показателей ФЭА. Внутрихозяйственные расчеты дотаций и платежей, расчет вознаграждений за выслугу лет и по итогам года; формирование справки о доходах физического лица в электронном виде; учет контрактов на импортное оборудование по филиалам (график оплаты, этапы поставки, ГТД); реестр акционеров; реестр держателей облигаций.
Поделитесь материалом с коллегами и друзьями
АФК «Система» увеличила долю в группе «Эталон» почти до 30%
АФК «Система» нарастила свою долю в строительной компании Группа «Эталон» на 4,2%. «Система» приобрела 16,16 млн глобальных депозитарных расписок ( ГДР ) девелопера. В результате доля «Системы» в «Эталоне» выросла с 25,6% до 29,79%, сообщает девелопер (пресс-релиз есть у «РБК Инвестиций»).
«Акции приобретены у миноритарных инвесторов, включая фонды Baring Vostok», — сообщили в АФК «Системе».
Управляющий партнер АФК «Система» Сергей Егоров пояснил, что в инвестиционной компании видят значительный потенциал роста стоимости «Эталона» и, наращивая вложения в компанию, хотят поддержать ее амбициозную стратегию развития.
«Компания динамично развивается, отвечая на вызовы рынка запуском новых продуктов, внедрением современных строительных технологий и цифровых решений», — отметил Егоров.
«Благодаря недавнему SPO Группа «Эталон» получила инвестиционный ресурс для увеличения земельного банка — уже в этом году компания планирует приобрести земельные участки под строительство до 1 млн кв. м жилья в Санкт-Петербурге и Москве. Наращивание земельного банка за счет перспективных проектов придаст новый импульс развитию Группы «Эталон», что в сочетании с высоким уровнем дивидендных выплат, предусмотренных дивидендной политикой, обеспечит инвестиционную привлекательность компании», — рассказал Егоров.
Эталон единицы величины
Эталон – средство измерений (или комплекс средств измерений), обеспечивающее воспроизведение и (или) хранение единицы, а так же передачу её размера нижестоящим по поверочной схеме средствам измерений и утвержденное в качестве эталона в установленном порядке.
В Федеральном законе N 102-ФЗ от 26.06.2008 г. «Об обеспечении единства измерений» эталону дано следующее определение: эталон единицы величины – техническое средство, предназначенное для воспроизведения, хранения и передачи единицы величины.
Основным назначением эталонов является хранение и воспроизведения единицы физической величины для передачи ее размера другим эталонам и рабочим средствам измерений. Под передачей размера единицы величины понимается приведение размера величины, хранимой средством измерений, к размеру единицы, воспроизводимой эталоном. Эта процедура осуществляется при поверке средств измерений.
Виды эталонов:
Ученый-хранитель – ответственное лицо, назначаемое для ведения работ с эталонами, наблюдения за правильным хранением, сличением и исследованием эталонов в метрологических институтах, в том числе и межденародным сличением.
Эталонная база РФ насчитывает 118 государственных эталонов и более 300 вторичных эталонов. Государственные эталоны служат для воспроизведения физических величин, поэтому структура эталонной базы соответствует структуре единиц СИ. Основа этой базы – эталоны основных единиц СИ, кроме эталона единицы количества вещества (моль). Одной из причин того, что эталон единицы количества вещества не создан, является недостаточная четкость определения этой единицы и отсутствие метода ее измерения в соответствии с определением. Тем более, эту единицу трудно назвать основной, так как ее определение связано с единицей массы. Вполне возможно, что эта единица будет переведена в разряд специальных единиц массы.
Крупнейшие хранители эталонов РФ – метрологические институты: Всероссийский научно-исследовательский институт метрологии им. Д.И. Менделеева (ФГУП ВНИИМ) и Всероссийскй научно-исследовательский институт физико-технических и радиотехнических измерений (ФГУП ВНИИФТРИ).
Кроме национальных эталонов единиц существуют международные эталоны, хранимые в Международном бюро мер и весов (МБМВ). Программой деятельности МБМВ предусмотрены систематические международные сличения национальных эталонов крупнейших метрологических лабораторий разных стран с международными эталонами и между собой.
По инициативе международных метрологических организаций в октябре 1999г. директора национальных метрологических институтов большинства стран мирового сообщества – членов Метрической конвенции подписали «Договоренность» о взаимном признании национальных эталонов и сертификатов на измерения и калибровки, выдаваемых национальными метрологическими институтами». Согласно этому документу степень эквивалентности национальных эталонов будет определяться на основе результатов их международных сличений друг с другом, проводимых под эгидой консультативных комитетов Международного комитета по мерам и весам и региональных метрологических организаций и являющихся юридической основой признания эквивалентности сличаемых эталонов и соответственно правильности измерений и сертификационных испытаний в странах-участниках ключевых сличений.
Группа «Эталон» презентовала онлайн сервис Эталон. ПРО
Фактор устойчивости
Практически все лидеры мирового нефтяного рынка в свое время прошли через этап создания и внедрения комплексной производственной системы, главная задача которой определялась как рост эффективности и минимизация рисков, связанных с производственной безопасностью. Причем нередко именно промышленные катастрофы, приносящие гигантский финансовый и репутационный ущерб, становились триггером последующих изменений.
Для «Газпром нефти» поводом пересмотреть подход к управлению операционной деятельностью стал недавний экономический кризис, сопровождавшийся, а отчасти и вызванный резким падением цен на нефть. Компания без особого труда преодолела возникшие сложности, усугублявшиеся санкционной политикой ряда западных стран. Но общее состояние рыночной нестабильности вывело на первый план эффективность как важнейший фактор конкурентоспособности и устойчивости бизнеса.
Построение системы управления операционной деятельностью (СУОД) «Эталон» началось с понимания того, что только интеграция разрозненных управленческих элементов, процессов, стандартов в четко структурированный набор взаимозависимых практик, обязательных для применения на любом производственном участке, будь то офис, лаборатория, промышленная установка или буровая, позволит вывести бизнес на качественно новый уровень эффективности.
Целевая система объединит в себе 12 функциональных элементов — от «Лидерства и культуры» до «Управления надежностью и эффективностью», — в рамках которых можно говорить о совершенствовании соответствующих этим элементам процессов. Все элементы объединяются в три крупных макроблока: операционная культура, операционная надежность, операционная эффективность. Это разделение неслучайно, оно обусловлено самой целью создания системы управления операционной деятельностью: обеспечение максимальной операционной эффективности компании за счет надежности и безопасности производственной деятельности и вовлечения всех сотрудников в культуру непрерывных улучшений.
Работа по внедрению в началась с разработки кодекса СУОД — свода требований к системе управления, которые зададут вектор ее развития, определят целевой уровень и помогут измерять прогресс. Первый вариант документа применялся при диагностике пилотных активов. Сегодня разработана уже вторая версия кодекса — здесь учитываются не только отраслевой опыт и лучшие мировые практики создания подобных систем, но и пожелания бизнеса, поступившие в процессе диагностики.
Финальная версия кодекса будет принята как нормативно-методический документ, полностью определяющий выстраивание любых производственных процессов в компании, унифицирующий требования к безопасности, надежности оборудования, операционной эффективности. Его действие распространится на все подразделения «Газпром нефти», а это значит, что и на платформе «Приразломная», и на самой удаленной АЗС компании будут применяться единые требования к управлению и стандарты безопасности. А бизнес в целом получит систему управления, не допускающую появления прорех, которые могут привести к серьезным происшествиям или остановке производства.
Модули Системы
могут быть интегрированы, а также работать независимо друг от друга
Ситуационный центр
Формуляр
Руководство пользователя
Формуляр
Руководство пользователя
Контроль
Формуляр
Руководство пользователя
Формуляр
Руководство пользователя
Документооборот
Формуляр, API (WSDL)
Руководство пользователя
Формуляр
Руководство пользователя
Организация деятельности
Формуляр
Руководство пользователя
Формуляр
Руководство пользователя
Система эффективно решает задачи как в рамках небольшой структуры, например, канцелярии, отдела, департамента или локальной организации в целом, так и в рамках территориально-распределенной организации со сложной схемой информационных потоков. При этом Система полностью настраивается в соответствии с требованиями регламентов, применяемых организацией.
Важно отметить, что Система является очень эффективным инструментом для тиражирования успешного опыта организации работы одного подразделения, на аналогичные подразделения всей организации (не зависимо от их географии и, как правило, квалификации менеджеров на местах).
Зоны роста
Кодекс СУОД лег в основу тестовой диагностики нескольких активов «Газпром нефти», относящихся к различным производственным блокам. Диагностика позволила определить уровень развития по каждому из элементов системы и вывести оценку сегодняшней зрелости организации.
За полтора года внедрения СУОД «Эталон» в «Газпром нефти» были продиагностированы активы, представляющие все производственные дирекции компании. Диагностика дала возможность проверить применимость целевых требований и оценить средний уровень развитости системы управления, а заодно выявить слабое звено — наиболее уязвимые элементы СУОД.
Всего шкала развития системы управления включает в себя 9 уровней. Три отрицательных предполагают, что ни руководители, ни сотрудники актива не вовлечены в процесс трансформации бизнеса, возможна манипуляция данными и отчетностью, а в самом тяжелом случае высок риск крупных катастроф и отказов оборудования. Следующие шесть уровней — положительные, от начального до эталонного, где начальный предполагает, что на предприятии есть представление о том, как делать правильно, но для соответствия этому ничего не делается; а эталонный уровень, по сути, лучшая отраслевая практика не только в России, но и в мире, совершенствующаяся на протяжении не менее пяти лет.
Система управления операционной деятельностью «Эталон»
Хотя целевые уровни эталонной системы управления операционной деятельностью в конечном итоге должны быть достигнуты по всем 12 элементам, развивать их одновременно представляется неэффективной и трудновыполнимой задачей. Поэтому в ближайшей перспективе решено сфокусироваться на четырех направлениях, которые оказывают наибольшее влияние на бизнес, а значит, их изменение может принести компании наибольшие дивиденды. Такими направлениями стали «Лидерство и культура» как основополагающий элемент, закладывающий мотивацию изменений; «Управление операционной эффективностью» — элемент, в совершенствовании которого заинтересованы все подразделения — элемент, от уровня развития которого напрямую зависит успех добывающего блока — крайне важный элемент для перерабатывающих активов, где с надежностью оборудования связаны огромные финансовые и репутационные риски.
По всем четырем ключевым элементам СУОД «Эталон» разработаны так называемые опережающие инструменты развития — методики, с которыми можно работать на всех активах компании, не дожидаясь комплексного внедрения целевой системы.
Корпоративная информационная система «Эталон»
В прессе, как компьютерной так и экономической, сегодня широко обсуждаются проблемы корпоративных информационных систем (КИС). Однако вопрос о том, какие системы, собственно, являются корпоративными, почему-то вынесен «за скобки» этой дискуссии. Тем временем подавляющее число разработчиков финансово-экономического программного обеспечения считает, что их продукты относятся именно к этому классу ПО.
Четко определить критерии, по которым программный продукт может быть причислен к КИС, сложно еще и потому, что большинство представленных на российском рынке программных комплексов имеет модульную структуру, и распределение решаемых задач между модулями зависит только от разработчиков. Так, общая задача учета труда и заработной платы может быть сосредоточена в одном модуле «Зарплата» либо разделена на два — «Кадры» и «Зарплата» или штатное расписание может вдруг стать отдельным модулем и так далее.
Минимальный перечень требований к КИС
Функциональная полнота системы. Учитывая, что методологические подходы всех разработчиков программного обеспечения к структуризации предметной области и названию формируемых приложений различаются, общей характеристикой функциональной полноты корпоративной информационной системы является количество однократно учитываемых параметров деятельности предприятия. Мы считаем, что для КИС значение этих параметров должно быть примерно следующим:
Корпоративная система должна обеспечивать не только формирование отчетов, но и ведение учета одновременно по российским и международным стандартам (ISA и GAAP).
Обязательным условием является локализация информационной системы: учет национального законодательства и системы расчетов; интерфейс и система помощи на национальном языке.
Система должна обеспечивать разграничение доступа к данным и функциям, предупреждать попытки несанкционированного доступа к информации.
Корпоративные информационные системы предназначены для крупных предприятий, имеющих сложную организационную и территориальную структуру. Таким предприятиям необходима реализация удаленного доступа и возможность работы в распределенных сетях
КИС — система постоянно развивающаяся, как в силу влияния внешних факторов (например, постоянных изменений в законодательстве), так и из-за изменения бизнес-функций предприятия, поэтому необходимо наличие инструментальных средств адаптации и сопровождения системы:
Учитывая важность хранимых в системе данных следует обеспечить: авторизацию информации, регистрацию времени ввода и модификации данных, ведение протокола удалений данных,
Как правило, все крупные предприятия, для которых разрабатываются КИС, уже имеют установленные автоматизированные системы: АСУТП, САПР и т.п. Важно обеспечить обмен данными между КИС и другими программными продуктами, функционирующими на предприятии.
Для пользователей КИС большое значение имеет возможность консолидации информации: на уровне предприятий — для объединения информации филиалов, дочерних компаний, предприятий, входящих в холдинг и т.п.; на уровне отдельных задач; на уровне временных периодов — для выполнения анализа изменения тех или иных показателей за период, превышающий отчетный.
Очевидно, что КИС — это сложная система и для обеспечения ее надежности требуются специальные средства анализа состояния системы в процессе эксплуатации:
Некоторые специалисты склонны рассматривать вложение средств в создание КИС скорее как долговременные инвестиции, при этом большое значение приобретает уровень и качество обслуживания, предоставляемого разработчиком. Для заказчика оптимальной является ситуация, когда он, обратившись к одному поставщику, получает весь спектр услуг:
Из приведенного перечня требований видно, что создание корпоративной информационной системы — задача очень сложная, требующая немалых затрат. Очевидно, что пока отечественным разработчикам по количеству вложенных средств трудно соперничать с мировыми гигантами, например, с SAP. Поэтому для победы на отечественном рынке КИС необходим «обходной маневр».
Не числом, а умением
Российским компаниям может помочь использование новых технологий. Например, в системе R/3 ввод, модификация, обработка, управление двумя тыс. параметров описания предприятия обеспечивается силами 4 Гбайт программного кода. Те же функции при таком же количестве параметров в системе «Эталон» выполняются в пределах 5 Мбайт кода. И увеличение количества параметров не вызывает автоматического увеличения размера программного кода. Таким образом затраты на разработку могут быть снижены в 800 раз.
Этот выигрыш обеспечивает использование методов объектно-ориентированного проектирования бизнес-процессов и уникальной технологии единого информационного и функционального пространства. Совершенно иные принципы построения информационного пространства, удовлетворяющего описанным требованиям, были положены специалистами в основу проектирования КИС «Эталон».
Единое информационное и функциональное пространство обладает следующими основными свойствами.
Все это позволяет говорить об объектно-ориентированном подходе на уровне проектирования бизнес-процессов.
КИС как инструмент обработки информации
Система «Эталон»
КИС «Эталон», учитывая специфику и разнообразные формы собственности, автоматизирует финансово-экономическую деятельность производственных и торговых предприятий, страховой и перестраховочной компаний, бюджетных организаций, аудиторских фирм, научно-исследовательских организаций, предприятий сферы услуг, гостиничных комплексов и ресторанов, инвестиционных компаний и т.д. Используя один программный модуль можно обрабатывать и объединять учетную информацию нескольких предприятий, что очень удобно для корпораций и холдингов.
Система «Эталон» — это комплексное решение необходимых для управления предприятием задач: бухгалтерский учет в режиме реального времени, весь забалансовый учет, управление производством и ценообразованием, настраиваемая система учета себестоимости, маркетинг, снабжение и сбыт, формирование портфеля заказов, складской учет ресурсов, бизнес-план (доходы, затраты, прибыль и ее использование), финансово-экономический анализ, финансовое планирование и бюджетирование, кадры и штатное расписание, юридический отдел, касса, учет договоров и контроль их исполнения.
Однако построение собственно КИС не может быть целью для предприятия-заказчика. Для него неизмеримо важнее создать систему управления предприятием, позволяющую получать актуальную и достоверную информацию в процессе принятия управленческих решений в сфере экономики и финансов, и учитывающую специфику предприятия. В такой системе КИС можно рассматривать как инструмент обработки информации (рис. 1
Прежде всего, необходимо отметить, что организационная структура, состав бизнес-функций предприятия и архитектура КИС должны быть в некоторой степени независимы друг от друга. Проще говоря, создание отдела маркетинга или объединение отдела кадров и ОТиЗ не должно вызывать радикального изменения структуры и состава КИС. Расширение возможностей системы автоматически не влечет за собой изменения оргструктуры предприятия, а появление нового вида деятельности не связано с покупкой новой КИС.
Под управленческим учетом мы понимаем не только аналог западного Managerial accounting, а прежде всего методологию интеграции различных видов учета: управленческий, бухгалтерский и статистический учет, а также планирование, бюджетирование, прогнозирование вместе с финансово-экономическим анализом.
распределение коммунальных услуг между арендаторами; разделение начисленного взноса и отчислений в ремонтный фонд на себестоимость и счета, выставляемые арендаторам согласно занимаемой площади; распределение затрат вспомогательных цехов на затраты основного производства и услуги сторонним организациям; позаказный метод учета от себестоимости до реализации; автоматическое формирование счетов-фактур.
калькуляция себестоимости выпускаемой продукции (расчет нормативного содержания материалов в изделиях и отходах на различных стадиях выпуска по нормативной карте, передача стоимости полуфабрикатов из цеха в цех, распределение разницы в стоимости отходов, потерь от брака, распределение трудовых затрат и общецеховых расходов); движение материалов и полуфабрикатов в цехах; распределение общехозяйственных и коммерческих расходов по различным методикам для управленческого учета; расчет себестоимости услуг вспомогательных участков в два этапа: 1-й этап — встречные услуги, 2-й этап для сторонних организаций и прочих цехов и подразделений; забалансовый учет давальческого сырья и сырья в переработке; учет возврата тары; платежный календарь; взаиморасчеты; карточка клиента.
расчет себестоимости Наряд-Заказов (статья «Заработная плата» рассчитывается для каждого цеха по индивидуальным алгоритмам), учет рабочих карт; автоматизированная выписка счетов за коммунальные услуги арендаторам, расчет авторских вознаграждений.
сводная отчетность по филиалам, увязки форм отчетности; финансово-экономический анализ по методике компании Price Waterhouse, схема формирования показателей ФЭА. Внутрихозяйственные расчеты дотаций и платежей, расчет вознаграждений за выслугу лет и по итогам года; формирование справки о доходах физического лица в электронном виде; учет контрактов на импортное оборудование по филиалам (график оплаты, этапы поставки, ГТД); реестр акционеров; реестр держателей облигаций.
Не исполнитель, а партнер
Хороший опыт применения отдельных инструментов и методик можно найти в блоке разведки и добычи (БРД) компании, где фокус в первую очередь сделали на элементе «Управление подрядчиками и поставщиками». В БРД подрядчики выполняют основные работы, связанные с бурением, строительством, ремонтом скважин, проводят геологоразведку, обеспечивают энергоснабжение и перевозки. На новых проектах число сотрудников подрядных организаций может достигать нескольких тысяч человек против нескольких сотен сотрудников «Газпром нефти». Именно большое количество происшествий у подрядчиков стало камнем преткновения на пути существенного повышения эффективности производства в БРД.
«У нас есть набор инициатив, которые призваны улучшить уровень безопасности и эффективности работы подрядчиков, — рассказал начальник департамента по внедрению СУОД в блоке разведки и добычи Айдар Сарваров. — Можно с уверенностью сказать, что эти уровни связаны: чем лучше выстроены все процессы и точнее выполняются правила, тем лучше обстоят дела как с безопасностью, так и с производительностью труда».
Первый важный проект — «Управление исполнением договора». Ранее в БРД уже существовала программа «Ступени», определявшая, что подрядчик и заказчик должны делать для обеспечения безопасности производства на каждом шаге выполнения договора — от подачи заявки на тендер до подведения итогов работ. Однако опыт показал, что простое включение соответствующих пунктов в договор не гарантирует их выполнение. Качественным решением стало создание команд для управления договором как на стороне заказчика, так и на стороне подрядчика. Такие команды отслеживают выполнение всех требований, оперативно решают возникающие проблемы, делают прозрачной ситуацию на местах и, главное, обеспечивают равные взаимоотношения заказчик — подрядчик, предполагающие, что обязательства есть у обеих сторон и они выполняются не только на бумаге.
«В отношениях с подрядчиками мы сделали ставку на равноправное партнерство, — поясняет суть проекта Айдар Сарваров. — Сейчас мы видим нашу задачу не в том, чтобы контролировать выполнение прописанных требований и штрафовать за их нарушение, а в том, чтобы в первую очередь помочь подрядчикам организовать выполнение этих требований. Работа начинается еще на предквалификационном этапе выбора подрядчика, когда мы четко проговариваем все наши требования, а подрядчики имеют возможность заранее рассчитать бюджет, по-честному заложить деньги под справедливые требования, а не предлагать минимальную цену контракта, собираясь сэкономить потом на безопасности».
Новый подход предполагает постоянное сотрудничество с подрядчиком, а фокус контроля смещается с нарушений на выполнение проактивных действий. Таким образом, подрядчик получает возможность, выполняя договоренности, исправлять ошибки и вкладываться в собственное развитие, а «Газпром нефть» — помогая подрядчику улучшаться, строить с ним долгосрочные договорные отношения.
ГК Эталон. Перспективы новой бумаги на Мосбирже
Одна из крупнейших строительных компаний в России Etalon Group plc 3 февраля прошла листинг депозитарных расписок на Московской Бирже. Группа входит в тройку лидеров по продаже недвижимости наряду с компаниями ПИК и ЛСР.
На рынке недвижимости сейчас складывается благоприятная конъюнктура. Снижение ключевой ставки приводит к падению ставок по ипотеке, поддерживая спрос. Переход на эскроу-счета убирает с рынка мелких игроков, позволяя крупным расти дальше.
Рассмотрим перспективы компании, оценивая ее структуру, дивиденды, конкурентов.
О группе
Группа специализируется на девелопменте жилой недвижимости, проектировании, строительстве, сервисе и эксплуатации. Ключевое направление бизнеса — строительство и продажи недвижимости. При этом группа проектирует объекты для сторонних заказчиков, предоставляет в аренду технику и оборудование.
Как и ее конкуренты, Эталон — вертикально-интегрированная компания, самостоятельно формирует всю цепочку стоимости жилья и продает сопутствующие товары (услуги) по промежуточным направлениям. Вертикальная интеграция обеспечивает контроль над затратами, качеством и сроками, а также достижение показателей рентабельности.
53 проекта в стадии проектирования и строительства входит в банк ГК Эталон, включая приобретение Лидер-Инвест, а также одного из крупнейших проектов редевелопмента территорий в Москве — «Зил-Юг». Общая реализуемая площадь проектов составляет 4 млн кв. м.
По ценам закрытия Листинг расписок на Московской Бирже позволит увеличить интерес инвесторов к ГДР Эталона и рассчитывать на включение в различные фондовые индексы. Такое мнение выразил председатель Совета директоров Группы Эталон Сергей Егоров.
Из чего состоит компания
Холдинговая компания Etalon Group включает Управляющую компанию Группа Эталон, которая управляет бизнесом через подчиненные структуры:
Крупнейший акционер группы Эталон — АФК Система (25%). Наибольшая доля капитала находится в свободном обращении — 61%. В феврале 2021 г. АФК Система выкупила 25% акций у Вячеслава Заренкова и членов его семьи, став самым крупным держателем акций ГК Эталон. Вложения крупной инвесткомпании свидетельствуют о стабильности бизнеса и возможных перспективах развития.
В августе 2021 г. ГК Эталон приобрел 49% акций «Лидер-Инвест» — крупного игрока на московском рынке жилой недвижимости по размеру земельного банка и количеству проектов, доступных для приобретения. Эталон стал 100% владельцем компании, а продавцом выступила АФК Система.
Лучше ли конкурентов
Строительных компаний, размещенных на Московской Бирже, несколько. Лидером рынка продаж с большим отрывом является ПИК. По операционным показателям Эталон делит 2-е место с ЛСР.
В 2021 г. стало известно о необходимости проведения сделок через специальные счета, начиная с 2021 г. В ожидании роста цен на недвижимость спрос стал стремительно расти, но упал с начала года, поскольку новый закон вступил в действие, когда спрос уже был удовлетворен. Сейчас ожидается постепенное восстановление продаж.
Введение эскроу-счетов позитивно повлияло на продажи недвижимости в 2021 г., увеличившись на 22,5%. Результаты 2021 г. показали падение 4,5% по отношению к 2021 г. из-за сравнительно низкого спроса на недвижимость.
Заметить схожую динамику можно и в чистой прибыли. Однако в I половине 2021 г. ГК Эталон понесла убыток из-за реализации опционов топ-менеджментов и роста заработной платы, несмотря на снижение выручки по отношению к I полугодию 2021 г.
ГК Эталон сложно назвать недооцененной компанией. Основные мультипликаторы находятся выше медианного значения. Группа отличается невысокой рентабельностью как собственного капитала (ROE), так и активов в целом (7%), однако единственная стоит ниже своей балансовой цены. На данный момент дешевле остальных выглядит ЛСР, но существуют драйверы, которые могут изменить ситуацию.
Заявка на дивидендную фишку
В январе компания приняла новую дивидендную политику, согласно которой на выплаты будет направляться от 40% до 70% чистой прибыли МСФО. При этом компания устанавливает минимальный размер дивидендов — 12 руб. на акцию. По текущим котировкам (142,5 руб.) это обеспечит дивдоходность свыше 8%. Ожидая дивдоходность ЛСР — 8,5% по текущей цене (924 руб). Что касается ПИК, его дивдоходность не превышала 6,5%, и не закреплена выплата минимального размера дивиденда.
На наш взгляд, чистая прибыль Эталона за 2021 г. не покажет результатов, которые могли бы позволить выплату дивидендов сверх минимума. С расчетом максимального процента выплаты (70%) и прибыли за II полугодие 2021 г. как в 2021 г., общий объем дивидендов составит около 2,1 млрд руб. Это всего 7 руб. на акцию, вместо минимальных 12 руб. В случае роста чистой прибыли до результатов 2017 г. дивдоходность может превысить 10%. В долгосрочной перспективе Эталон имеет потенциал обойти ЛСР в дивидендной доходности.
Почему бумаги Эталона могут стать привлекательными
Совет директоров принял решение о программе обратного выкупа 10% от выпущенного капитала. Таким образом, free float сократится с 61% до 51%. Участие Эталона в покупке своих акций увеличит спрос на акции, благоприятно влияя на котировки.
Покупка оставшихся 49% акций застройщика «Лидер-Инвест» в конце 2019 г. Цена сделки составила 14,6 млрд руб. Компания, с учетом проекта «Зил-Юг», включает 31 проект на разных стадиях строительства на общую реализуемую площадь 1,9 млн кв.м. Это позволит Эталону увеличивать продажи недвижимости, укрепляя позиции на рынке.
Новая дивидендная политика
Инвестиционная привлекательность компании выросла благодаря новой дивполитике. Стабильные 12 руб. на акцию принесут минимум 8% доходности. Это привлечет внимание инвесторов, желающих получать постоянный доход с перспективой роста компании.
Новая стратегия компании
На заседании 24 января 2021 г. совет директоров принял новую стратегию развития до 2024 г. В качестве значимого фактора отметим планы по усилению присутствия в Санкт-Петербурге, усиление позиций на московском рынке и экспансия в регионы. Уход с рынка более мелких игроков из-за введения эскроу-счетов способствует этому. С целью увеличения маржинальности продуктов группа идет по пути создания экосистем с дополнительными услугами.
На данный момент компания не выделяется чрезмерной недооценкой акций относительно публичных представителей отрасли, но готова дать стабильную дивдоходность. Бизнес Эталона имеет высокий потенциал роста, который вполне реализуем в текущей конъюнктуре рынка. Акции могут быть интересны на долгосрочной перспективе*.
БКС Брокер
Безопасное производство
Если проект «Управление исполнением договора» призван изменить отношение подрядчика к выполнению договорных обязательств в части промышленной безопасности, то еще один проект в блоке разведки и добычи — «Безопасное производство» — скорее заставляет взглянуть по-новому на требования к безопасности внутри самой «Газпром нефти».
«Этот проект появился после того, как мы выдвинули рабочую гипотезу: повышение уровня безопасности требует вложения дополнительных средств, но эти инвестиции окупятся в будущем, — объясняет Айдар Сарваров. — Проанализировав договоры и их исполнение в части требований к промышленной безопасности и условиям труда у нескольких подрядчиков, мы обнаружили, что наши требования в среднем выполняются на 75%. В то же время нередко на 100%-ное выполнение просто недостаточно заложенных средств».
Как показало комплексное исследование нескольких активов, невыполнение некоторых требований подрядчиком становится критическим фактором, негативно влияющим на производительность труда и социально-психологический климат. Самый наглядный пример здесь — бытовые условия. Неустроенный быт оказывается причиной низкой удовлетворенности сотрудников условиями труда и отдыха и — как результат — невысокой производительности и расхлябанного отношения к выполнению требований промбезопасности. Кроме того, бытовые сложности приводят к большой текучке кадров, а это ухудшение общего уровня компетентности сотрудников и низкая вовлеченность.
«Конечно, мы прописываем требования к бытовым условиям, но эти требования зачастую бывают расплывчатыми, и подрядчик может выполнять их только формально, экономя средства, — отмечает Айдар Сарваров. — Например, на активе должна быть столовая, а на сколько мест — не указано. В итоге люди после смены стоят в огромной очереди, чтобы поесть, потому что мест на всех не хватает. Поэтому мы разработали нормативы по всем возможным направлениям — от количества душевых до условий для физической активности — и готовы доплачивать подрядчикам за выполнение этих нормативов, если у них соответствующие средства в бюджет не заложены».
Оплата подрядчикам конкретных мероприятий, направленных на улучшение условий труда и отдыха, будет осуществлена на нескольких предприятиях. Насколько такие инвестиции оправдывают себя, станет понятно ориентировочно уже к концу этого года. Критериями для оценки ситуации на пилотных активах станут текучесть кадров, удовлетворенность сотрудников по результатам соцопроса, своевременность выполнения договоров, уменьшение сроков бурения, отсутствие серьезных происшествий и снижение травматизма. Если все эти показатели продемонстрируют положительную динамику, можно будет говорить о целенаправленном увеличении стоимости работ по всей компании с учетом новых нормативов.
Новая разработка представляет собой облачный сервис для управления инвестиционно-строительными проектами на базе информационных моделей (BIM-моделей) объектов строительства по части мониторинга охраны труда и техники безопасности, а также контроля объемов и сроков строительства.
Иными словами, разработка позволит создать единую инфраструктуру сбора, хранения и обработки данных о реализуемом инвестиционно-строительном проекте.
Разработанная web-based платформа называется «Система комплексного контроля строительства (СККС)». Она позволяет вести эффективный мониторинг охраны труда и техники безопасности на строительных площадках Группы «Эталон», получать актуальную информацию с подконтрольных площадок в режиме реального времени, в 3D-представлении видеть места нарушений техники безопасности, определять места возникновения опасных ситуаций, которые требуют немедленного вмешательства.
На ежегодной конференции Autodesk University Russia, которая проходила в этом году в Московской школе управления СКОЛКОВО, эксперты Группы «Эталон» – генеральный директор НТЦ «Эталон» Арсентий Сидоров и директор Службы комплексного контроля строительства Анастасия Пулатова выступили с докладом на тему «Разработка web-приложений для управления строительством на базе Autodesk Forge» и показали прототип раздела «СККС» для контроля хода выполнения строительно-монтажных работ, основанный также на BIM-моделях. Данный раздел системы «СККС» позволяет с любого устройства получить информацию о ходе строительного процесса в нужной детализации, проанализировать ситуации опережения или возможное отставание по всему спектру строительно-монтажных работ, проанализировать прогнозируемые системой сроки завершения работ, получить наглядное представление (в 3D) о состоянии строящегося здания, где будут отражены все факты изменения относительно календарного графика строительства.
Разработка позволит снизить издержки Группы «Эталон», связанные с покупкой оборудования и ПО, а также существенно экономить рабочее время сотрудников как строительного мониторинга, так и ведущих инженеров Службы комплексного контроля строительства.
Разработка ведется в контуре внутренних информационных решений Группы «Эталон» без затрат на содержание и доработку рыночных предложений. Платформа «СККС», наращивая функционал и агрегацию данных, будет интегрирована в комплексное решение для Группы «Эталон» как «Информационная система управления проектами».
Справка о Группе «Эталон»
Разместить «Новость компании» онлайн
Образцовый маяк
Так как актив входит в блок логистики, переработки и сбыта (БЛПС) «Газпром нефти», то в качестве основных для него были выбраны такие элементы, как «Лидерство и культура», «Операционная эффективность» и «Управление надежностью оборудования». Последний элемент наиболее важен именно для БЛПС, где цена любых происшествий на оборудовании слишком высока.
Хотя ряду инструментов, например практикам регулярного менеджмента, были обучены все управленцы ОЗСМ, сделать пилотом-маяком было решено не весь завод, а лишь один объект — установку депарафинизации масел 39/6-4. Такая локализация позволила получить наглядные результаты в короткие сроки.
«После диагностики пилотного объекта мы сформировали 107 гипотез о возможных улучшениях различных процессов. Их подтверждение и реализация соответствующих мероприятий должна принести в перспективе трех лет эффект в 464 млн рублей, — рассказал директор программы внедрения СУОД в БЛПС Анатолий Скоромец. — Кроме того, внедрение таких инструментов СУОД, как „Время полезной работы“, „Процессные КПЭ“, „Стандартные операционные процедуры“ и др., даст еще более 200 млн рублей, а общий эффект составит 705 млн рублей. При этом эффекты от мероприятий, которые не требуют инвестиций, составят почти половину всех эффектов — 290 млн рублей».
Экономический эффект, полученный на ОЗСМ от внедрения отдельных инструментов
За сухими цифрами стоит многомесячная работа по внедрению целого ряда методик. Линейные сотрудники ОЗСМ получили арсенал из инструментов бережливого производства, нацеленных на сокращение потерь и повышение производительности труда. Инженеры предприятия осваивали риск-анализ для выявления наиболее критичного с точки зрения производственной безопасности оборудования. Ранжирование оборудования по степени критичности позволяет не только минимизировать риски за счет более пристального внимания к высококритичным объектам, но и уменьшить траты на надежность в целом за счет отказа от неэффективного обслуживания низкокритичного оборудования. Общим инструментом для всех стала система подачи идей, превратившаяся в своеобразный маркер вовлеченности сотрудников — количество подаваемых идей о возможных улучшениях показало резкий рост, как только люди поверили в перемены.
Наиболее важной частью внедрения СУОД на отдельно взятой установке оказалось создание вовлекающей среды с активным участием руководителей всех уровней. «Элемент „Лидерство и культура“, предполагающий кардинальное изменение отношений в коллективе, — один из самых сложных в СУОД, — считает директор программы оптимизации производства „Газпром нефти“ Александр Проскурин. — Самое трудное — изменить себя. С этого должен начинать каждый руководитель. И здесь в помощь руководителям мы предлагаем такой инструмент, как практики регулярного менеджмента. Зато когда люди видят, что изменения действительно возможны, а эффект от них может быть достаточно велик, они становятся лучшими проводниками идей СУОД и увлекают ими других».
Опыт ОЗСМ и уже полученные экономические эффекты показали, что СУОД «Эталон» действительно работает не на бумаге. Следующими активами БЛПС, где уже созданы проектные офисы и начинают внедряться ключевые элементы системы, стали Омский НПЗ и «Газпромнефть-Терминал».
Схалтурить не получится
Всего в рамках проекта «Безопасные и качественные дороги» в 2017 году планируется отремонтировать свыше 150 км дорог Ростовской агломерации. Помимо столичных, в эксплуатацию уже введено 18 участков региональных автодорог общей протяжённостью 42,8 км на территории Аксайского, Азовского, Багаевского, Кагальницкого, Матвеево-Курганского, Октябрьского и Родионово-Несветайского районов.
Такой комплексный подход полностью оправдан: многие жители области ежедневно ездят в Ростов на работу или учёбу. Поэтому обеспечить удобную транспортную связь между донской столицей и другими населёнными пунктами просто необходимо.
Ростов-на-Дону. Город, где сбываются мечты
— Именно трассы агломерации принимают на себя основную нагрузку, — говорит Василий Голубев. — Ростовская агломерация — одна из быстрорастущих в Российской Федерации, и, к сожалению, дорожно-транспортная инфраструктура за этим ростом явно не успевает.
Теперь положение будет исправлено. На ремонт автодорог в Ростовской области только в рамках проекта «Безопасные и качественные дороги» в 2021 году предусмотрено 2,4 млрд рублей. Из них половина — 1,2 млрд рублей — трансфер из федерального бюджета.
Благодаря проекту только в этом году доля автомобильных дорог Ростовской агломерации, соответствующих нормативным требованиям, увеличится с 45 до 56%. В 2021 году эту долю планируется увеличить до 63%, отремонтировав свыше 110 км автодорог.
Отличительная особенность проекта «Безопасные и качественные дороги» — повышенное внимание к качеству.
Во всех 38 агломерациях созданы специальные проектные офисы. В них вошли региональные представители Росавтодора, специалисты региональных министерств и департаментов транспорта, сотрудники дорожных фондов и Госавтоинспекции и т. д.
Фото: Администрация Ростова-на-Дону
Ход работ контролируется в специальной системе «Эталон». Она позволяет отслеживать все процессы в режиме реального времени. Так что схалтурить или украсть не получится. За нарушение качества ремонта или отставание от графика работ наказывать будут строго: вплоть до исключения из программы.
Впрочем, Ростову это не грозит: первый заместитель министра транспорта РФ Евгений Дитрих на данном этапе реализации проекта назвал Ростовскую агломерацию среди лучших.