валоги сухинин трансмашхолдинг биография
Трансмашхолдинг распиливают изнутри
В крупной машиностроительной группе «Трансмашхолдинг» (ТМХ, среди бенефициаров — Искандар Махмудов, Андрей Бокарев и французская Alstom) может идти перераспределение контроля между акционерами. ФАС разрешила кипрской Breedior, подконтрольной бывшему и нынешнему руководству ТМХ, получение прав на управление холдингом. Речь может идти о прямом или косвенном контроле, появлении бенефициаров покупателя в руководстве. В ФАС объясняют, что речь идет о сделке внутри группы лиц ТМХ, а источники “Ъ” говорят, что появление посторонних в холдинге маловероятно.
30 марта ФАС одобрила ходатайство кипрской Breedior Investments Ltd «о приобретении прав, позволяющих определять условия осуществления предпринимательской деятельности» ЗАО «Трансмашхолдинг». Breedior, по данным реестра Кипра, с февраля-марта через три другие кипрские компании (Mernesi Ltd, Madilia Ltd и Balware Ltd) подконтрольна ряду нынешних и бывших топ-менеджеров ТМХ, а также связанных с ТМХ и ее акционерами компаний. Так, гендиректору ТМХ Кириллу Липе опосредованно принадлежит 42,58% Breedior, главе совета директоров ТМХ в 2003–2008 годах, члену совета с июня 2016 года Дмитрию Комиссарову — 43,76%, экс-гендиректору «Локомотивных технологий» Алексею Белинскому — 7,51%, бывшему гендиректору ТМХ и Центральной пригородной пассажирской компании Михаилу Хромову — 4,99%, у Андрея Петрова — 1,15%.
ТМХ — крупнейший в РФ производитель локомотивов, пассажирских вагонов, электропоездов, вагонов метро, трамваев, дизельных двигателей с активами в России и Казахстане. Консолидированная выручка за 2016 год — 120,6 млрд руб., EBITDA — 15,1 млрд руб., чистая прибыль — 869 млн руб., чистый долг — 32,76 млрд руб. (2,2 EBITDA). Традиционно половину выручки ТМХ обеспечивают заказы ОАО РЖД. По данным «Эксперт РА», на конец первого полугодия 2017 года активы ТМХ составляли 133,5 млрд руб., капитал — 62,2 млрд руб.
Точная структура владения ТМХ не раскрывается, кроме данных, что французской Alstom через нидерландскую The Breakers Investments B.V. принадлежит 33%. Но известно, что основные бенефициары холдинга — его основатели, совладельцы УГМК Искандар Махмудов и Андрей Бокарев, а также эстонская Transgroup Invest AS. Transgroup была подконтрольна нынешнему вице-мэру Москвы Максиму Ликсутову, сейчас — его бывшей жене Татьяне Ликсутовой и сооснователю компании Сергею Глинке. В декабре 2015 года ОАО РЖД продало другим акционерам ТМХ пропорционально их долям 25% акций в компании, которые купило в 2007 году за 9,2 млрд руб. За пакет ОАО РЖД тогда получило €162,4 млн (12,5 млрд руб.), таким образом, вся компания была оценена для сделки в €649,6 млн.
Под формулировкой «приобретение прав, позволяющих определять условия осуществления предпринимательской деятельности» могут пониматься любые юридические действия, создающие ситуацию, при которой Breedior может влиять на принятие решений ТМХ, поясняет гендиректор юркомпании «НП-Эдвайс» Наталья Пантюхина. «По закону о конкуренции этот перечень сделок и действий не закрытый, то есть это может быть получение как прямого контроля (например, через договор о приобретении акций), так и косвенного,— говорит юрист.— В том числе речь может идти о появлении каких-то лиц, близких к первой компании, в органах управления второй компании (либо ее материнской организации)».
В ФАС “Ъ” пояснили, что сделка представляет собой смену контроля внутри группы ТМХ, «для рынка ничего не меняется». Внутренний характер сделки подтверждает и знакомый с бизнесом ТМХ источник “Ъ”: он полагает, что речь идет о формальном перераспределении пакета между основателями холдинга и их давними партнерами. «Это люди Махмудова и Бокарева, в железнодорожном бизнесе которых везде есть сравнительно небольшое число управленцев, сторонних людей там не было никогда»,— говорит он. Собеседник “Ъ”, знакомый с ситуацией, говорит, что пока никаких сделок не осуществлено.
«Alstom не собирается продавать свои акции»,— заявил “Ъ” пресс-секретарь французской компании Самуэль Миллер, переадресовав другие вопросы “Ъ” в ТМХ. Господа Бокарев и Махмудов не ответили “Ъ”, связаться с акционерами Breedior вчера не удалось. В самом ТМХ отказались от комментариев.
Качество в деталях
ТМХ повысит эффективность производства
ТМХ повысит эффективность производства
Реализация концепции развития качества в ЗАО «Трансмашхолдинг» (ТМХ) позволит этой компании в текущем году значительно повысить надёжность выпускаемой продукции.
Концепция была представлена на заседании комитета по качеству НП «ОПЖТ». По словам директора по качеству ТМХ Валоги Сухинина, согласно разработанному документу количество отказов локомотивов предполагается сократить за год на 30%. Также на 30% будут сокращены случаи внепланового попадания тягового подвижного состава в ремонт, а количество бракованных комплектующих, поставляемых на предприятия холдинга сторонними поставщиками, будет снижено на 20%.
«Для этого планируется изменить алгоритм планирования деятельности, модернизировать процессы взаимодействия между подразделениями предприятий, перераспределить объёмы ответственности, широко применять высокие технологии, – отметил Валоги Сухинин. – Особенно непросто будет решить проблему поставок некачественных комплектующих, для этого будут задействованы методы, позволяющие стимулировать производителей компонентов. Например, планируется значительно увеличить объёмы закупок у добросовестных поставщиков и снизить до возможного минимума закупки у производителей некачественной продукции».
Первым предприятием холдинга, опробовавшим новые способы производства и управления, стал Новочеркасский электровозостроительный завод (НЭВЗ). По словам директора по реструктуризации НЭВЗа Владимира Семченкова, на заводе с 2009 года реализуется проект «Бережливое управление», цель которого – повышение эффективности производственной деятельности. Проект призван устранить потери в основных процессах, обеспечивающих производство: технологическая подготовка, планирование, эксплуатация оборудования, контроль качества, материально-техническое обеспечение. «Для того чтобы каждый работник был включён в данный процесс, принимаются к рассмотрению все предложения и инициативы от членов коллектива завода, направленные на повышение эффективности работы как конкретного участка, так и предприятия в целом», – заявил Владимир Семченков. По его словам, с момента начала внедрения проекта удалось существенно уменьшить непроизводительные потери и повысить производительность труда до 40%.
«В том случае если программа ЗАО «Трансмашхолдинг» будет успешно реализована на практике, многие претензии к качеству продукции у его основного потребителя – ОАО «РЖД» – будут сняты. Подчеркну, что основные направления работы касаются прежде всего организации производственных процессов и не требуют значительных инвестиций. Следует отметить, что в последнее время эффективность менеджмента качества на заводах холдинга заметно возросла, а значит, сделан первый настоящий шаг к созданию современной, конкурентоспособной продукции», – отметил вице-президент НП «ОПЖТ», начальник центра технического аудита ОАО «РЖД» Сергей Палкин.
Valogi Suhinin
TXM is pleased to welcome Valogi Suhinin to our team as a Senior Lean Consultant, based in Adelaide, South Australia. Valogi has had an outstanding international career in Quality and Lean. With degrees in Mechanical Engineering and Management, Valogi has successfully led Lean and quality transformations in the Automotive and Rail industries across Australia, Asia, the USA and Russia. Valogi started his career in a quality engineering role at Texas Instruments before moving into the Automotive industry with Britax Rainsfords.
In his 12 years with Britax (later Schefenacker), Valogi had a range of senior roles in Australia and the US encompassing quality and continuous improvement. Valogi then joined TI Automotive as their Asia Pacific Director of Lean and Quality. In this role Valogi lead a regional team of over 200 and was responsible for the deployment of Lean across the Asia Pacific region in this major Automotive components manufacturer. Valogi successfully drove defects down from 235ppm to 3ppm, delivering millions of dollars of cost savings. He also successfully mentored excellent Lean practitioners across TI Automotive. Valogi then got the opportunity to join an Alstom/Transmash joint venture to build new railway locomotives in Russia as Quality Director. In this role Valogi dramatically improved quality performance and deployed Lean across five large heavy engineering operations.
After five years in Russia, Valogi has now returned to Australia to join TXM as our first Lean Consultant based in Adelaide. Valogi has a broad lean knowledge and is particularly skilled in applying lean in complex manufacturing as well as the use of advanced Lean problem solving techniques to improve quality. Valogi’s senior leadership experience has also given him considerable insight into effective leadership of a business wide Lean Transformation. Valogi is fluent in Russian and Mandarin Chinese as well as English. Valogi will be supporting TXM with our growing customer base in South Australia as well as working on major projects across Australia and the Asia Pacific.
«Трансмашхолдинг» сменил гендиректора
В пятницу совет директоров «Трансмашхолдинга» избрал нового гендиректора компании, говорится в материалах машиностроительного холдинга. Им стал член совета директоров компании и председатель совета директоров «Желдорреммаша» и «ТМХ сервиса» (структуры «Трансмашхолдинга», занимающиеся сервисным обслуживанием локомотивов) Кирилл Липа, рассказали «Ведомостям» два источника, близких к компании.
Полномочия 59-летнего Андрея Андреева, работавшего гендиректором «Трансмашхолдинга» с 2008 г., прекращены досрочно, следует из материалов холдинга. Собеседники «Ведомостей» не раскрыли причины смены руководителя. И непонятно, получит ли Андреев компенсацию в связи с досрочным прекращением контракта. В 2014 г. вознаграждение ключевого управленческого персонала «Трансмашхолдинга» снизилось на 9,6% до 606,6 млн руб., говорится в отчете компании по МСФО. Представитель холдинга от комментариев отказался.
44-летний Липа, работая управляющим директором департамента инвестиционного банковского сервиса «Юникредит Атона», стал независимым гендиректором «Трансмашхолдинга» в 2008 г. С 2010 г. он перешел на работу в холдинг на должность председателя совета директоров «ТМХ-сервиса», а с 2013 г. стал председателем совета директоров «Желдорреммаша».
«Трансмашхолдинг»
Машиностроительный холдинг
Акционеры: Искандер Махмудов, Андрей Бокарев, структуры «Трансгрупп» (50%), РЖД (25%), Alstom (25%). Выручка (МСФО, 2014 г.) – 139,6 млрд руб. Чистая прибыль – 15,8 млрд руб.
Гендиректор агентства «Infoline-аналитика» Михаил Бурмистров не исключает, что причиной смены гендиректора «Трансмашхолдинга» могло стать желание акционеров повысить эффективность управления финансовыми ресурсами и рисками. «Это для компании сейчас ключевой вопрос», – добавляет он. Продажа локомотивов и пассажирских вагонов в 2014 г. принесла «Трансмашхолдингу» 89,4% выручки, или 100,9 млрд руб. Но Федеральная пассажирская компания (принадлежит РЖД) в этом году заказала всего 25 вагонов (в прошлом году было 213). А РЖД закупит в этом году на 30% меньше локомотивов, чем в прошлом, – 476 штук. В начале года холдинг сообщил о планах сократить 20% сотрудников. Кроме того, «Трансмашхолдинг» нарушил ограничительные условия по кредитам, и теперь Сбербанк, на долю которого приходится до 40% долга группы (общий долг на 31 декабря 2014 г. – 27,6 млрд руб.), может потребовать досрочного погашения. Сбербанк пока на это не пошел – стороны договариваются о ковенантных каникулах, пишет «Трансмашхолдинг» в отчетности.
Для загрузки входящего в «Трансмашхолдинг» Тверского вагоностроительного завода Минпромторг уже попросил выделить из антикризисного фонда правительства 2 млрд руб. – они пойдут на закупку спецвагонов для МВД и Минкомсвязи. Еще 3,5 млрд руб. дополнительно выделит РЖД за счет внутреннего перераспределения средств, говорил министр промышленности и торговли Денис Мантуров. Это вдвое увеличит заказ монополии на 2015 г. – до 50 вагонов.
Дорога к качеству: поговорим о модели операционной эффективности ТМХ
Из первых рук: рассказывает управляющий директор Трансмашхолдинга по качеству и надежности.
Благодарим Дирекцию по внешним связям и корпоративным коммуникациям АО «Трансмашхолдинг» за предоставление данного материала.
Автор: Валоги Алекс Сухинин, управляющий директор Трансмашхолдинга по качеству и надежности
Хочу поделиться своим видением того, как реализация модели операционной эффективности поможет свести количество дефектов к нулю. Уверен, что совместными усилиями сотрудников ТМХ и наших партнеров нам удастся обеспечить стабильно высокое качество нашей продукции и поднять производственные и управленческие процессы на более высокий уровень.
ЧЕГО ХОЧЕТ КЛИЕНТ
Многие процессы обеспечения и контроля качества, а также инструменты бережливого производства уже внедрены и широко применяются на предприятиях холдинга. Вместе с тем по-прежнему сохраняется значительный потенциал для улучшения и применения новых принципов и подходов к управлению качеством. ТМХ будет продолжать оптимизировать бизнес-процессы, устранять не создающие ценности действия и предлагать решения, обеспечивающие конкурентные преимущества для партнеров и клиентов. В конечном итоге ценность следует определять через призму того, чего клиент хочет и за что готов платить. Организации, которые не способны одновременно рационально и эффективно добиться этого самого важного результата, не смогут обеспечить себе последовательное развитие в долгосрочной перспективе. Нам необходимо тесно сотрудничать с поставщиками, поддерживая и развивая их с помощью процессов обеспечения качества, а также строить долгосрочные партнерские отношения на основе взаимного уважения и выгоды. Сильная и динамичная база поставщиков имеет крайне важное значение для нашего успеха в будущем.
Модель операционной эффективности, широко применяемая многими успешными мировыми компаниями, включает в себя три принципа и 10 практик, которые зарекомендовали себя в качестве действенного инструмента для формирования культуры производства (см. график). Рассмотрим каждый из принципов более подробно.
Все самое интересное и уникальное мы публикуем в альманахе «Управление производством». 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!
КУЛЬТУРНАЯ СРЕДА
Бизнесом движут не инструменты и системы, а люди. Каждый человек в рамках организации является носителем набора ценностей и взглядов, которые влияют на его поведение. Совокупность поведения членов коллектива определяет культуру всей компании, а она, в свою очередь, оказывает существенное воздействие на достигаемые результаты.
Лидеры команд должны создавать условия, способствующие полному раскрытию потенциала каждого работника, проявлять уважение и обеспечивать профессиональное и личностное развитие сотрудников. Ничто так не подчеркивает уважительное отношение к человеку, как создание условий труда, отвечающих требованиям безопасности для жизни и здоровья, а также защиты окружающей среды. Основу такого рода системы безопасности составляют философские и культурные принципы, особая роль во внедрении которых принадлежит лидерам.
Для обеспечения конкурентоспособности компании необходимо, чтобы каждый работник смог полностью реализовать свой потенциал. Люди — это единственный актив, ценность которого имеет практически неограниченный потенциал для роста.
Мировой рынок представляет собой настолько высококонкурентную среду, что успеха на нем можно добиться, только если все работники компании на всех уровнях будут постоянно стремиться к инновациям и улучшениям. В процессе развития сотрудников мы должны объяснять им ключевые принципы, отвечать на вопросы «почему», «зачем» и «что они делают». Осмысленность действий порождает личную инициативность.
Управлять коллективом, объединенным общим пониманием и приверженностью принципам и подходам в рамках модели операционной эффективности, намного проще, чем руководить работой людей, лишь выполняющих то, что им говорят. Инициативные сотрудники, разбирающиеся в основных принципах деятельности своей организации, наиболее способны принимать взвешенные решения в отношении характера и целесообразности своих рационализаторских идей.
Важным и действенным культурным механизмом, неразрывно связанным с принципами организационной эффективности, являются развитие и реализация потенциала сотрудников. При этом они выходят далеко за рамки аудиторных занятий и предусматривают получение практического опыта, открывающего доступ к новым идеям, подходам и мировоззрению. Как лидеры мы обязаны постоянно работать над развитием навыков подчиненных и расширением базы их знаний.
Лидеры выполняют крайне важную задачу по поддержанию и укреплению процесса улучшений в области культуры производства, эффективности работы и практик. При этом контроль и оценку следует проводить ежедневно или несколько раз в день при помощи визуальных инструментов. Регулярность играет критическую роль не только потому, что позволяет контролировать правильность выполнения работ, но и потому, что является основой ответственности каждого за соблюдение принятых стандартов. Большая часть стандартной работы лидера сосредоточена в гемба (в концепции бережливого производства это место, где создается ценность для клиента, за которую платит потребитель. — Прим. ред.), тогда как остальное время посвящено постепенным улучшениям.
СТРЕМЛЕНИЕ К СОВЕРШЕНСТВУ
Идеал практически недостижим, однако стремление к нему способствует формированию культуры постоянных улучшений. При этом единственным ограничением в плане возможностей является парадигма, в рамках которой мы видим и воспринимаем существующие в организации реалии.
Лидеры должны стимулировать в сотрудниках стремление к совершенствованию процессов и обеспечивать удовлетворение потребностей заказчиков, используя эффективные и безопасные подходы к выполнению работы. Наибольшая польза для клиентов достигается тогда, когда она возникает в ответ на действительную потребность и выступает результатом постоянной и непрерывной деятельности.
Поддержание правильного баланса между нашими производственными возможностями и спросом со стороны заказчиков позволяет эффективно распределять ресурсы так, чтобы результат процесса создания ценности соответствовал потребностям клиентов. В основе всех системных улучшений лежит стабильность процессов, поскольку именно за счет нее обеспечиваются последовательность, воспроизводимость и возможность выявления проблем. Практически все принципы постоянных улучшений базируются на стабильности как необходимом условии для соблюдения ритмичности производства.
Стабильность представляет собой необходимое условие для выстраивания потоков и улучшений, а стандартизированная работа, которую следует отличать от стандартных процедур или рабочих стандартов, позволяет интегрировать инструменты контроля непосредственно в сами процессы. Таким образом, она является одним из ключевых принципов, лежащих в основе поступательного движения вперед, по пути улучшений, а не приводит к откату назад, к ранее существовавшим практикам и результатам.
В современном мире мы часто наблюдаем ситуацию, когда предпочтение отдается сложному решению проблемы, а люди, хорошо справляющиеся с такими сложными решениями, получают существенное вознаграждение. Однако нередко лучших результатов и с меньшими затратами можно достичь путем упрощения.
Практическими инструментами для выстраивания потока процессов и ключевыми элементами постоянных улучшений являются выявление и устранение потерь. Под ними понимается все, что замедляет или нарушает непрерывный поток создания ценности для клиентов.
Наивысших показателей качества можно добиться только при условии, что каждый элемент работы будет выполнен правильно с первого раза. Это касается разработки дизайна, проектирования, проведения испытаний и валидации продукции, производства, развития поставщиков, обеспечения качества продукции и услуг поставщиков, окончательной сборки и контроля. Любые дефекты, возникающие в продукции или услугах, должны быть выявлены и устранены в момент возникновения.
Передача дефекта дальше по цепочке недопустима. Данный запрет крайне важен для эффективной работы организации по многим причинам.
С точки зрения лидера, немалое мужество требуется для того, чтобы остановить производственный процесс на достаточно продолжительное время, чтобы определить коренную причину и принять меры по предупреждению повторного возникновения проблемы. В этой ситуации часто приходится идти на краткосрочные потери ради существенных выгод в будущем.
С точки зрения руководителя, в организации должна иметься система, гарантирующая, что по каждому случаю отклонения результата от заданного стандарта будут незамедлительно приняты соответствующие меры.
От бригадира принцип недопустимости передачи дефекта дальше по цепочке требует ответственного отношения к служебным обязанностям. Четкие стандарты дают однозначное представление о том, как выглядит качественно выполненная работа.
Лидеры и руководители должны сами являть собой модель для подражания и создавать условия для формирования у работников целостного и добросовестного подхода к труду. Это означает, что никто преднамеренно не передаст результаты своего труда дальше по цепочке, если в них имеется хоть малейшее отклонение от стандарта. Эта концепция лежит в основе подходов и инструментов процесса постоянных улучшений и позволяет сформировать необходимые условия для стремления к совершенству. При этом всегда нужно опираться только на достоверные и корректные факты, что предполагает глубокое понимание сути всех процессов. При всем желании практически невозможно добиваться стабильно высоких результатов при неотлаженных процессах. Если что-то идет не так либо продукция или услуга на выходе отличается от идеала, люди по своей природе склонны винить в этом человеческий фактор. Однако в реальности источником проблемы часто является несовершенный процесс, а не его участники. В этом случае рекомендуется применять такие инструменты структурированного решения проблем, как 5 whys («5 почему»), диаграмма причинно-следственных связей, QRQC, PDCA и 8D.
СОЗДАНИЕ ЦЕННОСТИ ДЛЯ ЗАКАЗЧИКА
Во всей своей работе организации следует стремиться к созданию ценности для заказчика, именно это должно служить ориентиром при принятии решений и работе над постоянными улучшениями.
Определение потребностей заказчика представляет собой ключевой этап цепочки создания ценности. Без четкого понимания всей этой цепочки невозможно повысить создаваемую ценность, а также улучшить применяемые для этого процессы.
К сожалению, очень часто наш взгляд не выходит за пределы своей узкой функциональной области, и мы не видим весь бизнес-поток, в рамках которого действуем. Для того чтобы лучше понять голос клиентов, существует ряд инструментов, таких как картирование потока создания ценности и SIPOC.
РЕЗЮМЕ
Результаты деятельности организации зависят от модели поведения работников, качества систем, а также от того, каким образом используются существующие бизнес-инструменты.
Для достижения идеальных результатов лидерам необходимо постоянно вести работу по созданию культуры, нацеленной на обеспечение идеального поведения каждого работника.
Чтобы оставаться успешной в течение многих лет, организации следует непрерывно идти по пути улучшений. Без достаточного внимания вопросу постоянных улучшений компанию ждет неминуемый спад.
При этом работа по повышению эффективности должна охватывать всех и каждого. Стремление к совершенству, пусть и объективно недостижимому, дает всем нам возможность проявить свои лучшие качества.